产品研发保卫战：谁之错？【案例】

2011-12-13 10:08| 查看: 666275| 评论: 0|原作者: 安妮

摘要: 看着今年上半年财务分析报告的数据，健深科技公司（以下简称健深或健深公司）总经理杨光的心情极其郁闷。与去年同期相比，公司销售额下降27%，销售计划完成率仅为42%，营业利润下降36%，管理成本则上涨21%。另外，上市时间超过两年的老产品销售额占比高达76%，上市不超过 ...

听到这里，李敏按捺不住自己的情绪，激动地说：“如果不是客户退货，我们已超额完成销售任务；研发部门的那些技术大佬们按开发项目完成率计算报酬，却没有一个人出来承担责任，板子打在我们销售人员的屁股上，扣罚我们的奖金，还有没有天理？”
金山用手示意李敏不要激动，然后将目光转向客户服务部经理王帆：“由于质量问题被客户退货的新产品有多少？”
王帆查看一下自己电脑中的服务数据答道：“大致占销售总额的近46%。”
“为什么不加强维修，保障客户使用避免退货呢？”金山问。
王帆回答：“目前在售新产品中超过77%的产品没有配件供应，有48%是产品维修技术文件不完整，有超过30%以上的产品技术与生产部门没有提供维修技术文件。客户服务部多次与研发技术部门沟通，他们以新产品维修率低、研发工作忙为由拖延维修技术文件的交付。”
“金总，还有一个特殊现象必须引起我们高度重视。”李敏提示道。
金山道：“什么特殊现象？”
李敏介绍道：“老产品的销售额去年同比下降6%，今年前6个月同比下降14%，我们的市场占有率同比也下降了9%；如果公司再不提供有影响力的战略性产品，我们健深将会逐渐失去一些重要市场。”
“这个情况我已经注意到了，你有什么建设性意见？”金山问道。
“鉴于研发工作对我们营销的重要性，我建议你与杨光总经理沟通一下，在公司建立起产品研发联合管理机制，由市场部代表我们营销系统与研发和生产部门对接，参与公司的研发工作，不然的话公司的产品线将面临非常严重的危机，这将直接危及公司生存。”李敏特意站起身建议道。
“好吧，这个建议非常重要，我一定会慎重考虑的。今天的营销总结会议先到此结束，各位会后调整好本部门的工作，不能由于新产品问题而受影响。”金山总结道。

产品线危机

回到办公室后，金山的思绪还停留在刚刚结束的会议中，脑海中一直思考着李敏提出的建议。
作为中国区大型电子健身设备行业领先企业，健深科技公司进入这一领域刚刚4年多时间，在公司成立两周年时金山受总经理杨光的邀请加盟健深担任副总经理，主持公司的营销工作。
与规模庞大的家电企业不同的是，健深公司是一家规模实力非常有限的中小型企业，去年的主营收入仅4亿多元，拥有行业17%的市场份额。在组织管理与人力资源配置等方面与传统家电企业无法相比，公司运营与管理水平偏低，员工队伍素质有着较大差距。
例如，各个部门职能设置单一，缺乏流程化合作；部门之间相互封闭沟通困难；组织职能管理原始，各个部门主管没有获得应有的管理授权；目前的绩效考核体系缺乏公司经营利润导向。
自己作为主管营销的公司副总经理，在管理分工上竟然无权过问产品开发，向总经理杨光提起此事时，杨光的答复是公司目前的产品均是两年内上市的新产品，具有非常强的市场竞争力，指示他集中精力开发客户抢占市场，后续产品研发杨光会亲自负责。
入职18个月来，健深公司确实完成向市场投放了10多款新产品，但不是缺乏市场针对性，就是产品质量连续出问题，经过市场检验没有一款产品形成战略性产品，超过65%的新产品上市仅3～4个月就开始停产退出市场。没有得到有力补充的公司产品线开始趋于老化，产品结构缺乏营销力，导致前半年公司销售计划指标仅实现72%，营销队伍情绪出现波动。
“是啊，如果公司不能建立起产品研发沟通机制，缺乏市场部门指导意见的研发将会是无源之水，没有经过市场与客户检验的产品将不可能成为完整的产品，这将会给企业造成很大损失。”
想到这里，他拿起办公桌上的电话，决定与总经理杨光约个时间做一次深度沟通。

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