唯品会：在线奢侈有道

2011-12-13 10:53| 查看: 1131739| 评论: 1|原作者: 李志宏汤小燕

摘要: 正确的战略和适合的商业模式都是在试错过程中不断调整和磨合而逐步构建的，企业间的差别就在于反应速度和对反应时机的把握，唯品会的成功正在于快速调整到正确模式和及时把握时机。

经销模式——从买手制到直线代理
奢侈品市场库存率低，厂家具有极强的议价能力，呈现明显的卖方市场特征，能否拿到一手货源就成为迈向成功的第一步。唯品会上线初期，由于知名度不高，加上国内厂家对限时抢购模式的概念模糊，难以得到知名厂家的支持，寻找货源困难重重。唯品会起初欲与厂家谈判网络直线代理，却得不到厂家许可。唯品会果断采取从厂家直接采购的方式，自费购买3万～5万的商品再打折放到网上卖，自己亏本让消费者受益，并借此培养顾客群。随着订单量的增长和合作的深入，唯品会逐渐得到厂家的认同，累积起了与300多个品牌商的长期合作关系。唯品会由最初的买手模式转为现在的直线代理模式，省去中间商代理的费用和风险，同时选用错开季节采购的模式，拿到最大的折扣。甚至有部分厂家为了充分利用唯品会平台的能力，专门为唯品会定制产品类型，特供唯品会平台销售。
库存模式——上新能力+仓储能力+物流能力
要在高度竞争的电子商务市场中生存，企业执行力至关重要。在国外，Vente-privee运作模式是首先确认网上订单，再通知品牌商发货，因此从下单到发货前后时间长达10天之久，然而中国的消费者缺乏耐性的特点决定这种模式在中国很难行得通。
为提升发货速度，唯品会改进了Vente-privee的模式，先由品牌商发货到唯品会仓库，由唯品会全权负责货品的拍摄、上架、销售、物流和售后。这种模式保障了发货速度，但在上新能力、仓储能力和物流方面对唯品会提出很高的要求，因而这些方面培养的能力，也成了唯品会构建自身核心竞争力的重要来源。
唯品会拥有专门的studio工作室，五个独立的拍摄间，商品运营部门员工人数有100多人，专门负责产品的线上展示及美工，其产品上新能力远远高于传统电商。在仓储管理能力方面，唯品会采用自主设计的复式货架，容量翻番。每周开售四期，限售时间一到，库存商品马上从仓库撤走，让位新的品牌，每个品牌在仓库滞留的时间不超过8天，仓库发货能力可以达到3万单/天。在物流系统建设方面，在华南地区，唯品会在广州南海普洛斯物流园，拥有占地2万余平方米的华南最大的B2C物流仓库，每天吞吐货物数百万件。在华东地区，唯品会在昆山淀山湖普洛斯物流园占地2.4万平方米的物流基地也于2011年7月正式运行。随着业务的快速发展，第三方物流已经不能满足唯品会的物流需求，继京东商城、凡客诚品等之后，唯品会也正在谋划自建物流，以最大限度减少配送时间，保证物流安全，提升作为顾客接触点的物流服务的质量和体验。
赢利模式——差价+佣金
好的商业模式一方面能够洞察并满足消费者的需求，另一方面能够为企业带来稳定的现金流和利润。企业的价值获取机制，决定了企业的发展空间。初期的唯品会与传统零售商类似，以赚取差价为主要利润来源。唯品会内部有专门的招商部负责综合考量品牌的各项指标，分配产品的最合适推广位置，以达到总体效益的最大化，网页广告暂时不作为利润来源。随着会员数量的积累，唯品会可以凭借强大的客户资源从供应商处得到更高的折扣，从买手模式转变成直线代理模式，企业的赢利模式也逐渐由差价转为向供应商收取销售提成的模式。

营销模式：限时限量抢购
完善的运营系统意味着较强的执行力，然而还需要独特的营销模式做引擎。
从当当网与天梭之争的案例中，我们可以看到，网络销售模式的一大弊端即容易与线下渠道产生冲突，破坏奢侈品的定位和神秘感，唯品会的限时抢购模式则巧妙避免了这一点。

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