CEO与董事长玩起“躲猫猫”

2012-1-11 10:12| 查看: 417942| 评论: 4|原作者: 郭威

摘要: 面对董事长希望推动新产品试生产的要求，CEO选择了躲避。他不希望与董事长正面冲突，但他也不愿意按董事长的意愿来扩大研发。在销售拉动还是技术驱动的战略路径之争中，董事长与CEO谁也没有说服谁。

CEO“躲猫猫”

国内董事会看到在CEO领导下公司的销售大幅增长，生产规模也在扩大，现有产品完全可以满足国内市场的技术需求，于是对董事长采取迂回策略，尽量避而不谈研发和新产品问题。CEO曾经在董事长反复与他沟通推出新产品时做出这样回复：
“有几个事需要您知道，我拿不定主意，工作进展都在系统里。D公司挖我们的人，还想嫁接我们的客户，现在已经拿到我们的很多内部资料，只是还没拿到重要的研发资料。还有，营销公司和服务部发生冲突，我和J、Z分别谈话，要求必须以营销工作为重中之重。我还想想谈谈Z，今年我和他多次谈话，鼓励帮助他，并指出一些问题。Z前阵丢了价值900万元的OU研发技术全套东西，他也不能独立完成客户维护工作，其他人员总要抽出时间和精力去帮助他。他对工作总有依赖心理，缺少全局观念和团队意识。他现在的内务工作基本理顺了，但还缺少高效、细致的工作方法......”
可以看出，面对董事长希望推动新产品试生产的要求，CEO选择了躲避。他不希望与董事长正面冲突，他提到工作进展都在系统里，实际上是要让董事长看到，他也是在执行班子的想法，暂停新产品试制和推广，把精力放在销售工作上。CEO还借助一些小事，表明国内公司一切工作的重心在于销售。

定位之惑

这一案例表明了董事会高层之间在选择发展路径上的巨大差异。
董事长在20年的创业历程中，依靠技术研发投入，依靠拓展国内外市场，把企业做大，为进一步强化核心技术能力，一直在欧洲组建扩大技术团队，想走高端路线，成为全球业务领域的控制者。他一直努力在欧洲聚集一个技术精英团队，开发几个核心技术和产品，未来占领欧美日市场，而在中国市场只开发高端领域。这与国内公司的实际管理者的理念发生了冲突。国内CEO和一些重要董事会成员在应对出口困难成功之后，发现国内市场大有潜力，想依靠现有技术优势，扩大销售额，占领整个国内市场，扩展东南亚，而认为欧洲、美、日市场处在低端即可。
这是一个公司发展过程中遇到的决策分歧。关于这种可能的分歧，董事长全心投入研发，没有想太多，一直认为路线没错，自己又是创始人，有能力，也没人挑战他。但2007年市场困难之后，欧洲的研发资金投入多少成为问题，矛盾开始显现。2008年公司克服经济环境不好的影响后，国内团队CEO感觉自己做的贡献最大，获得大量收入，公司摊子都是他撑着，而且欧洲研发团队有过几次研发失败，损失不小。之后，CEO完全从中国市场发展的角度考虑，把精力专注于扩张销售区域，觉得技术没必要领先太多。董事长做出了一些妥协，可他从创业初期就希望赚欧美日人的钱，对技术情有独钟，妥协有个限度。双方各有道理，表面没矛盾，实际上对发展方向、对董事会成员的控制力都有了变化。
案例中的问题值得进一步思考：
1.该公司表面上看是路径选择问题，类似于联想公司在发展初期的路径之争，是走“贸工技”道路，还是走“技工贸”道路，本质的问题却是公司长远发展的定位问题，即做一个高端品牌还是中低端品牌的问题。以CEO为首的国内团队，在国内销售力提升之后，全力集中于扩大公司销售和利润，在公司生存问题解决时仍然削弱研发投入，这一做法是很多国内企业的选择。然而，这种做法，失去了核心技术能力，就失去了长远发展的根基。当然，董事长坚持的高端技术路线也存在很大风险，持续的研发投入如果屡遭失败，也会影响公司发展。国内企业只有华为这样的公司敢于持续投入研发。两种路径都有支持的理由，各有利弊，这表明公司的定位在初期也许是根据环境的妥协选择，但从长远看这是一个价值选择问题。
2.公司的发展路径之争，乃至公司的定位，是任何一个企业需要做出选择的大事，尤其是董事会高层的重大决策内容。发展方向和路径存在分歧，可能引发董事会内部的行为关系变化，也可能造成董事会内部矛盾。这种产生于高层的矛盾会向下传递，进而影响到整个组织的运行。作为公司的创业者和最高领导人，董事长早期没有认清这一问题，他过于专注在欧洲建立研发队伍、吸收先进技术，相对忽视了与董事会成员的沟通，特别是与CEO的沟通。他对于国内市场的情况也缺乏把握，这种明显的技术思维也许不是造成分歧的根源，但起码没能缓解这一分歧。CEO也过于从自己的角度看问题。董事会的适度分歧并不可怕，但在根本问题上的持续分歧，如果不进行有效的沟通，不能做出策略性的安排，则会激化矛盾，甚至造成高层队伍的分裂。（本文企业及人物均为化名）(作者来自中国石油大学工商管理学院）

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