思辨与预测：强与大的螺旋式上升

2012-1-11 13:36| 查看: 374829| 评论: 4|原作者: 刘春雄

摘要: 单一品类的企业由于只有一个品类支点，不具备长期抗风险的能力。中国企业必须建立产业思维，掌控全局，预测未来，从产业演进的规律中找到自己的位置和未来发展的方向。

我一直特别理解朱新礼卖掉汇源的想法，尽管当时反对声一片，尽管最后没有成交。
汇源实际上是中国果汁行业的绝对老大。那么，试问汇源未来的出路何在？出路不外乎有三种：一是进军世界市场，成为世界范围内的品类大佬。首先不论这种出路有多难，即使能够成为世界市场的品类大佬，成功后可能会发现，世界品类大佬仍然生存困难，因为像可口可乐这样的企业拥有一堆品类老大；二是在国内市场做更多的品类，成为品类大佬的综合体。汇源曾经做过这样的尝试，比如他（她）饲料、奇异果等，但均不成功。也就是说，从一个品类大佬成长为众多品类大佬是一件很困难的事；三是向产业链上游延伸，控制产业链的资源（如原料），这正是汇源目前所做的事。
饮料行业世界市场是成熟市场，新品牌的推广难度极大。同时，中国市场已经逐步成熟，进入其他品牌的难度也非常大。面对品类大佬的困惑，汇源的选择是卖掉，这不失为一个聪明的战略选择。
尽管贵为饮料行业的老大，可口可乐进入中国果汁市场并不顺利，所以，它选择并购汇源。这从另一个角度说明，中国的品类大佬们要想进入世界市场，可能不得不选择与可口可乐相似的做法，即通过并购成为世界品类大佬。

肉制品行业：单一品类已难生存

从一家肉联厂起步的双汇，在上马火腿肠高温肉制品项目后，仍保留了屠宰业，形成了“屠宰——高温肉制品”两大品类。在火腿肠行业成长过程中，双汇又适时引进了低温肉制品。
在主业做大过程中，双汇又建立与横向配套产业，这些产业的规模都很大，足以成为一个单独的品类。
当众多品类做起来后，双汇又建立了商业连锁，控制了终端。与此同时，双汇还向养殖和饲料业延伸。
肉制品行业到现在，单一品类已经很难生存。而双汇已经建立了“饲料——养殖——屠宰——高低温肉制品——商业连锁”的多品类产业链，并且在几乎每个品类都是老大。
德鲁克说，没有经历几轮危机的企业是不成熟的。同样，只经历了一个品类的成长经历，没有经过多个产业周期的企业是不稳定的。

【结语】
在组织这个专题时，我们接触了多家各行业中的品类大佬企业，从他们不同的成长故事中，能深切感受到他们的奋斗与坚持，正是这份使命感让他们取得了今天足以自豪的成绩。然而面对未来，他们有的是信心满满，充满希望，有的却是显露迷茫，甚至还有一些逃避。
之所以选择创维作为本次专题的案例代表，是因为，在竞争最激烈、也最充分的家电行业，从尴尬的行业老四到后来电视品类的第一，创维用了5年的时间，期间经历过足以击垮许多企业的人事危机，也曾和许多品类大佬们一样为了找到新的利润增长点，贸然闯入新产业而遭遇失败。我们希望通过走进这家极具代表性的企业，和大家一起探究品类老大的昨天、今天和明天。详见P41《创维：品类冠军的领先之道》。
（编辑：苏丹amysudan@sina.com）

【观点撷萃】
张正：九阳今天的问题，不是美的太大，而是九阳不强。因为九阳一时没办法做得像美的那样大，路径只有一条，就是先做强。
“美的”这个品牌以延伸方式代表了太多的东西，品牌力在缩水，已经到了极限。在美的看起来有优势的品类市场，一旦出现专家品牌，美的这种单一品牌的产品王国就会被攻陷。
娄向鹏：聚焦是原则，多元化是机遇；专一化是为了打造和强化竞争优势，是多元化的前提，多元化是为了加速扩张与发展，没有对错，要看企业实力、核心竞争力所在和所处的发展阶段，适合就是最好。这是聚焦与多元的辩证法。
杨东文：相关多元化经营首先一定要是相关产品。产品特性有相关性，运营特点有相似性。如果不是相关产品，就成了跨产业经营，就成了多元化经营。我个人不认为跨产业的多元化经营是品类老大好的战略选择。
王晓航：品类老大，其实是一个很具迷惑力的缺陷。虽然在水平方向上，拥有足够的发展空间，但在垂直方向上，由于缺乏支撑很难形成足够的战略纵深。产品仅仅是一个表象。起决定作用的是企业对市场的洞察力和供给力。企业之间的区别是支撑洞察力和供给力的那个企业体系。
刘春雄：中国企业以前只有企业思维，缺乏产业思维，以为在一个产业做成品类大佬就可以了，或者说目标就是在一个产业里越做越大。从产业演进的规律看，成为品类大佬只是企业迈出的第一步。

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