在系统升级中调和“冲突”

整个企业缺乏市场导向意识是造成营销部门与其他职能部门冲突的根源所在。市场导向包括三个主要的行为要素：顾客导向、竞争导向、跨职能的协调。
冲突的表现
一、营销部门与研发部门 
二者冲突在于前者从市场需求出发，重视产品的应用研究、外在价值和销售形象，而后者偏重技术角度，重视基础研究、产品内在价值和产品功能形象。造成的结果就是，前者认为一个经过简单设计只需要几周时间就可推向市场的产品，而后者却几个月迟迟不能研制出来。笔者曾咨询服务过的一个工业品企业，销售人员从市场一线打来电话，为配合客户竞标一个项目，需要在2周内拿到一个新尺寸的产品，性能参数需要稍微做些改变，结果被研发部门奚落了一通，说不要以为设计产品像吹个气球那么简单。
二、营销部门与工程部门
二者冲突在于前者重视短期设计、产品的多规格和客户的特殊要求，而后者则偏爱长期的设计、少量的规格品种、标准化的结构。因为后者考虑的更多的是现有产品的模具、工装利用和生产的简单化操作问题。
三、营销部门与采购部门
二者冲突在于前者为了满足市场，需要有广泛的产品系列、非标准化的零部件，重视的是材料的质地，希望大批采购以避免库存不足影响供货，而且最好是客户需求的产品原料马上能够采购回来。但后者与其相反，从降低原料成本出发考虑问题，希望采购标准化的、少品种产品、选择最佳的经济采购批量和较长的采购周期，主要关注的是采购价格。一般情况下，如果营销部门申请的产品数量太少，采购部门往往就会把计划给枪毙了。
四、营销部门与制造部门
二者的冲突在于前者希望根据顾客订单小批量多品种地提供产品，重视产品外观和严格的质量控制，因为一旦客户那里出了质量问题，首先要找的就是公司销售人员的麻烦。而制造部门则从生产的连续性和工作效率出发，希望营销部门提前几个月就把产品计划报过来，且不能随便更改。他们对于营销部门临时递过来的单子往往很反感。笔者曾遇到的一个企业制造部门经常抱怨营销部门临时性生产计划太多，影响了车间的正常生产进度，而实际情况是仓库里还积压有制造部门按照原来计划生产出来的产品。
五、营销部门与计划财务部门
二者的矛盾向来比较突出，具体表现为全年营销任务的确定、产品定价和调价流程、产品销售手续、营销费用控制等。一般到了年终都是计划财务部门和营销部门讨价还价的高潮期：前者往往在财务账面数据增加一个比例就是第二年的销售任务，减少一个比例就是第二年的费用总额；而后者则会搬出一大堆市场分析报告，说明市场增长的空间有限，市场竞争激烈，费用投入需要增加等。另外定价决策权很多时候是在财务部门手中，与市场实际脱节。
六、营销部门与人事部门
二者的冲突主要表现在两个方面：一是人力资源的配置方面，二是营销人员的绩效考核方面。人力资源的配置方面，往往是营销部门需要的人才人力资源部门招不来，而不想要的或用处不大的人员人力资源部门却偏要配置过来。这实际是岗位设计和工作分析的问题，人力资源部门可能会优先把有技术背景的优秀员工安排到研发和制造部门，而没有考虑到作为营销人员培养对公司的贡献会更大些。另外绩效考核也是两个部门争论的焦点，在员工的考核权力和考核结果方面经常会存在分歧。

冲突的成因

市场导向是指企业通过持续地评估顾客需要以达到创造并满足顾客需求的一整套跨职能的过程和活动。市场导向包括三个主要的行为要素，一是顾客导向，二是竞争导向，三是跨职能的协调。对照这三个要素来分析营销部门与六大部门之间的冲突成因，主要是整个企业市场导向程度不高。
一、顾客服务意识不强
顾客是指接受产品的组织或个人。顾客不仅存在于组织的外部，也存在于组织的内部。对于外部顾客提供产品或服务是我们通常意义上的营销，对于企业内部部门之间和部门对个人同样也有服务，这就是内部营销。新版的ISO9000中已经明确将顾客满意度列为评价质量水平的一个重要指标。而产生上述部门冲突的原因就是企业内没有形成对两类顾客营销服务的意识。
这里分别有两个例子。一个是对外的例子。目前很多基金公司推出面向散户的募集说明书，专业术语成堆，连笔者读了这么多书都觉得不好理解，更何况是那么多普通的银行储户！后来向基金公司的朋友打听才知道，这是公司内的产品研发部门设计制作的。（难怪现在基金的销售江河日下呢！）另一个是向内的例子。一次，一外地客户因生产急需配件，连夜赶到笔者一朋友所在公司，电话找到销售人员购买，但销售部门收款提货需要仓库和财务部门的配合，因为是周末，这些部门都休息，销售人员好不容易找到仓库管理人员，结果因为财务部门周末不能收款开票而眼睁睁看着有货不能提，把销售人员气得要死。后来客户感叹地说：我到别的企业都是人家围着我转，你们这里真牛！
二、市场竞争意识不足
竞争导向要求对现时和潜在主要竞争对手竞争能力进行持续关注，并创造出比其更高的顾客价值，具体到企业各部门的工作中就是要求一切服务于市场，一切服务于竞争。但很多公司的产品定价和调价都是以成本为中心的，财务部门要求制造部门把生产成本报上来，然后加上公司的预期赢利额，就是产品的价格了，至于价格的调整主要是清理库存时采用的。有时候前方营销人员投标为一点价格争执不下的时候，他们多么希望后方能给一点价格的自由度啊。市场竞争并不是只表现在价格的竞争上，而是综合能力的竞争，有时候营销部门公关采用一些必要手段需要财务处理时，很多缺乏意识的财务部门就会持抵制态度。其实有些市场竞争方式，在国外也是很正常的。
三、横向协调沟通缺乏
跨职能的协调要求企业中各部门协调一致，充分利用顾客、市场信息，为顾客创造更高的市场价值。其潜在的含义是要求各部门工作目标一致，信息共享，勇于承担责任。前面提到的冲突，不少是因为部门目标高于市场目标，缺乏信息交流造成的。例如研发部门考虑的更多的是产品根本性的变革，而其实营销部门仅仅是需要微调卖出去赢利就行；采购部门主要是控制成本，是节流，但没有开源哪有节流呢？制造部门强调生产效率，但是企业只有满足客户需求，才能谈得上赢利；人事部门对于员工的关系不应是简单的监督和被监督的关系，不是仅仅把考核最终结果通知营销部门就行了，而应该是帮助员工成长，考核和激励是为了帮助其更完善地发展。另外，很多部门把信息当做是本部门的资源，认为掌握信息的数量是和自己部门的重要性成正比的，所以企业内出现了大量的信息滞留、信息孤岛、部门之间信息传递不畅现象。沟通越少，越容易产生摩擦，冲突就产生了。

冲突的调和

冲突的调和，需要在整个企业营销系统升级中完成。包括四个层次：
一、个人层次：市场导向素质升级
部门的实际工作是由员工来执行的。部门之间的冲突表现为不同部门员工之间的行为冲突。与营销人员的升级相配套，公司所有部门的员工都要进行市场导向素质的升级。包括市场营销知识的培训、客户和竞争导向观念的培训、部门和员工之间协调意识的培养、员工商务礼仪的规范、员工自身专业水平的提高等，以利于更好地为外部和内部顾客服务。套用现在比较时髦的说法，就是培养职业化的员工。
二、部门层次：市场导向工作升级
企业本身就是一个营销系统，这个系统内的所有员工组成了一个团队，部门层次的工作升级体现出来就是团队的升级，营销部门是面向外部顾客的营销团队，其他部门就是面向内部顾客的营销团队。部门层次的升级就是营销团队的升级和营销执行力的升级。在这个层次上就是要提高团队内的协作与配合能力，提高团队的整体营销服务水平。
三、组织层次：市场导向流程再造
部门之间横向协调不足在很多时候与组织流程设置有关。传统的企业内部组织是科层制的金字塔结构，重纵向汇报，轻横向沟通，所以部门之间信息传递受阻，对市场反应不及时。解决这个问题，就是要通过组织发展与变革，实现营销系统的升级。按照扁平化的原则，面向市场（包括顾客、竞争对手和其他环境变量）进行企业流程再造。通过流程再造，调整部门划分，统一工作目标，实现市场信息共享，提高部门间的协作水平。与上述工作相适应，营销组织的升级、区域市场管理的升级、渠道和终端管理的升级都需要企业整体营销升级来带动。
四、公司层次：市场导向 文化建立
营销部门与其他部门的冲突从文化的角度看，就是现有企业文化还没有深刻体现出对市场、顾客、竞争对手和外部环境的充分关注。文化深植于员工的言行中，因此建立市场导向的企业文化就要和企业的组织变革一样，由企业高层亲自发动，强力推行。自然，前提是企业高层领导必须具备市场导向的意识，这就要求企业营销系统的升级首先是企业老总和营销老总的升级。同时，作为文化的重要组成部分，市场导向的激励文化不可缺少，企业考核激励的升级也就在所难免。在市场导向的文化指导下，企业更加积极地关注外部环境和更加有效地响应环境变化，那么市场环境危机管理的升级也就理所当然了。
（戴 鑫：资深顾问。企业管理博士在读）

链结
让所有部门都感到火烧眉毛
“火烧眉毛”通常用来形容非常紧急的事，对企业而言，市场上的问题都是火烧眉毛的事。
火烧眉毛的感觉是什么？关键看烧的是谁的眉毛。烧别人的眉毛与烧自己的眉毛肯定不一样。
营销部门经常就处于这样的状态，他们认为市场上火烧眉毛的事，其他部门却永远没有感觉。
处理营销部门与其他部门的关系就必须解决这样的问题：如何把营销部门火烧眉毛的感觉传递给其他部门。

先体验，后沟通
市场导向，不仅需要导向的观念，还需要对市场的认知。而体验是最好的认知。
体验，这是一个需要着重强调的字眼。没有任何培训能够代替体验，没有任何语言能够完整地表达体验。生产部门要与营销部门有良好的沟通，首先要求生产管理人员（如果可能的话，也可以包括全部生产人员）到市场一线去体验消费者的需求；其次，要在体验的基础上建立跨部门的沟通流程。
体验，是沟通的基础。惟有体验，沟通双方才能用同一套语言说话。
案例一：某葡萄酒厂为了使传统的内向型部门转型为顾客导向部门，要求企业的技术人员、生活管理人员、后勤服务人员、行政人员每年至少有一个月时间直接到营销部门参与销售，在与客户和消费者的直接交往中体验消费者需求，从而培养员工的全员营销意识。
案例二：1999～2001年是双汇集团新产品开发的高产期，这期间，双汇营销部门和研发部门的负责人经常联袂考察市场。营销部门的负责人现场分析消费者的需求特点，研发部门的负责人现场分析畅销产品的工艺技术和成本结构，这种现场的交流比正式会议的沟通更自然、更深入，双方能够相互促进。在市场考察过程中，大量新产品概念被提出来；考察结束时，被双方认可的新产品开发规划已经提出来了。每一次市场考察，都会推动几十个新产品的推出。通过这种方式开发的新产品，市场接受程度非常高。

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