更换分公司经理，业绩就能上去？

2002年9月，笔者应金海马北方区企划负责人之邀，赴金海马北京大卖场进行营销诊断座谈会。北京金海马主营办公家具，辅营家居家具。在进会议室之前，笔者用较短时间在卖场里转了一大圈，特意留意了其办公家具产品特色、产品线分布、价格水平和卖场摆设等基本情况。
笔者发现，其卖场摆放完全按照产品类别进行，大班台（老板台）、普通办公桌、办公椅、文件柜、办公屏风等各放一区，极不方便顾客的整体购买决策；同时卖场中的产品绝大部分属于传统的“一头沉”、“两头沉”老样式，基本属于结实耐用、庞大气派等通用型产品，这与北京日益SOHO化（在家办公）时尚和办公环境日益个性化趋势格格不入！另外，整个卖场到处都是打折标识，以及部分办公家具生产厂家的贺词横幅等，整个卖场环境显得凌乱不堪。直觉告诉我，这是一家开业不久、产品滞销而依靠打折优惠推动销售的办公家具卖场。
进入会议室，在金海马北方区企划部长的沟通中得知，金海马集团财力雄厚，人脉资源广泛。该集团从深圳起家，在华南（深圳、东莞、广州等）、华东（上海）市场占据“头牌”办公家具和普通家具的零售市场份额。集团下辖几个家具厂，卖场里的货源除自有品牌产品外，还兼营其他厂家的品牌产品或贴牌产品。但北京金海马卖场开业半年多来，虽然通过集团老总的人脉关系获得了部分政府采购订单，但总体还是亏损。集团总部认为是北京公司经理能力有限，不能担当启动北京市场的大任，所以两个月前特别将其他地区业绩不错的经理调任北京分公司经理。问题是销售业绩并没有明显好转的迹象。于是希望借助北京“营销策划界”的力量，通过全新有效的营销策划方案与执行，一举扭转北京市场销售颓势。
如果抛开营销管理中的促销与沟通策略不谈，我们不难发现北京金海马销售业绩不佳的“最可能的原因”及“可能的变革方向”：

1．营销观念的误区与变革方向
由于金海马直接采取调任其他地区（华南地区）成功经理的方式来拓展北京市场，在缺乏对北京市场了解的前提下，其新经理必然依据其他地区的顾客购买决策要素和顾客偏好的成功经验来推断、设计与规划北京顾客，从而直接导致北京金海马成功营销的前提条件的遗漏——不了解自身真正的目标顾客是谁！不了解区域内目标顾客的“真正消费偏好”！在盲目套用其他地区成功经验失败后，只能采取不断“试错”的方式来接近问题的实质，其结果只会陷入销售业绩不佳——士气低落——更换销售主管的恶性循环！这就是北京金海马最为致命的观念误区！
解决问题的方法可以考虑等待北京营销组织的内部及时觉醒与适时转变，但由于“屏蔽效应”，要想自己否定自己其时间机会成本过于昂贵（可能会拖垮北京分公司），因此最佳的办法是，必须依赖集团的人力资源部门及时通过总部营销绩效管理系统的监测，与总部营销组织相配合，剖析北京市场营销业绩不佳的真正原因。一旦发现人员观念误区，一方面可以派遣具备现代营销理念、经验丰富的主管赴任；另一方面则必须对区域营销组织的成员全面开展培训转化与提升工作。

2．营销组织行为的误区与变革方向
误区一，忽视了消费者偏好。“产品不对路”而希望其畅销，无异于要“巧媳妇做无米之炊”！北京市场销售业绩不佳的原因不在北京，而在数千里之外的深圳总部那里！
很显然，金海马的营销组织面临一种扩展外延的变革趋势，必须增强营销组织与产品的设计、制造等职能的联系。为此，通过建立“区域产品研发项目小组”，来联合研发、设计、制造、供应该区域内顾客偏好的产品，无疑是最为有效的解决途径。该“区域产品项目小组”是隶属集团组织架构中的研发、制造和营销部门之下的“一种新型团队组织形式”，其成员从总部市场部门、区域销售部门、区域顾客服务部门、总部设计部门、总部制造部门和财务部门中抽调出来，同时还包括部分的区域顾客代表，以期实现所设计制造的区域产品更贴近区域顾客的消费偏好和经济可行性目的。在这种灵活的“项目小组”带动下，北京金海马卖场无疑将获得集团总部源源不断的“适销产品”的支持。
误区二，忽视了竞争对手威胁。由于对竞争对手无意了解，从而在服务特色上毫无建树。我们看到其充分运用价格手段来与竞争对手拼杀，而至于卖场摆放、销售服务模式创新等差别化竞争问题则未予以足够的重视。
事实上，从金海马作为专业的办公家具零售服务商的定位看，其应该进行销售模式的变革，以确立自身的专业办公家具供应商与服务商的形象，通过在大卖场内部重新布局与设计，创建系列的满足不同个性化需求的办公环境样本空间，并结合办公环境辅助设计等增值服务，辅以仓储式的产品展示等综合手段，从而将金海马原有的产品专业供应商形象进一步提升到应用服务商——为顾客提供个性化的办公环境解决方案。
但仅仅依靠销售人员来提供“办公环境设计方案”不啻于痴人说梦。必须由总部派遣设计工程师和制造工程师等人员入驻卖场，与营销服务人员一道组成“联合营销服务团队”的形式来为顾客提供个性化服务（特别是针对大型集团购买客户而言）。而“联合营销服务团队”除了直接接受卖场主管的领导外，还接受总部设计、制造部门的领导，并将一线营销服务过程的顾客偏好体验信息反馈到产品设计制造过程中。另外，集团人力资源部门必须针对市场一线营销、服务人员开展相关业技能的综合训练，制定相应新的绩效考核指标，促使营销人员由传统的推荐型角色向顾问服务型角色转型。（陈 东：资深顾问）

主持人：实现以区域营销组织为主体的营销管理体系变革 
当企业规模较小的时候，以销售本部为主体的营销管理体系基本上还能够应付市场运作的需要，但当企业市场规模达到某种程度后，这种销售本部对区域营销组织的直线管理模式的缺陷就会逐步表现出来：管理效率和效果都会大幅度下降。如果不及时进行变革，并完成从销售本部为主体到区域营销组织为主体的模式转换，企业会面临较大风险。
完成这种转换的关键是：
1．就管理思想而言，从简单地向区域市场要销售业绩到经营区域市场。将区域市场当做一个企业来“经营”。我们的许多企业似乎得了“扩大销售量综合症”，忘记了做市场的根本目的。要知道在既定的区域销售量不可能无限地扩大，市场份额达到一定程度必须适时转变营销取向。
2．就区域主管（区域营销组织的管理者）的角色而言，完成从简单的销售业绩承担者到区域营销组织（模拟法人或战略经营单位）的经营者的转换。从单纯地向企业要人、要物、要费用到自觉地有效运用人力、物力和有效地控制费用；从追求短期的销量，到追求区域市场稳定和长远发展；从松散的销售团队向严密的营销组织演变。
3．从销售本部的职能上说，完成从管理者到服务者、控制者和战略制定者的转换。
从服务角色上看，主要是培训、指导和产品研发（为区域营销组织提供更具竞争力的产品）；
从控制角色上看，主要是目标的制定、分解和监督、考核，以及营销预算的编制和控制；
从战略角色上看，主要是承担起营销战略制定的责任，以及品牌建设的责任。
4．与上述三点配套，对企业而言，一个更加重要的工作是根据营销组织主体职能的转换，针对区域主管制定新的薪资体系和激励机制，不但从地位上让区域主管实现“从奴隶到将军”的突破，从待遇上也应该对他们更具吸引力和威慑力（一方面新的待遇让他们跃跃欲试，同时，也让他们因为珍惜和能够长期得到这个待遇，不至于轻易攫取蝇头小利）。
完成这种转变后，销售本部的工作会变得相对单纯，而区域营销组织会变得更加综合，区域营销组织将向“集团军”方向发展。
（本栏组编：蓝 地landi@cmmo.com.cn)

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