深度分销“六定”法则

在当下快销品行业的通路模式中，笔者以为深度分销是开发区域市场、提升区域市场最有效的市场策略和方法。只有强化深度分销，将分销链上通路成员结成分销利益共同体，形成分配有序的价差体系，形成稳定的客户群体，才能更好地做终端。
做好终端，是在深度分销理念下做好终端；掌控终端，是在优化客户关系价值链基础上掌控终端。厂商齐心协力，实施滚动式开发与培育市场，取得市场综合竞争优势。
下面是笔者总结归纳酒类企业做好深度分销的六步法则和操作要点。

第一步：定重点市场

市场选择原则上要求是地级市场或省级市场等中心市场：具有强大的商品流、信息流辐射功能，具有强大的消费导向功能；具有战略开发价值，能形成势，中心造势，周边取量，也就是说牵一发而动全身。
在此市场重点做深度分销，意味着重点投入，所以定市场时，要慎之又慎，要结合企业自身实际。也就是说，企业的品牌实力、资金实力和人员实力，是做大型省会级市场，还是做中型的地级中心城市市场的决定因素，每个企业都应该心中有一杆秤，量力而定。

第二步：定核心客户

定核心客户，要按照战略性伙伴营销关系原则。在一个重点市场上，要求选择一家总经销商，作为厂家的核心客户。大型省会级城市也可以选择两家总经销商，但一定要分品种包销。
选择总经销商原则，笔者总结为七条：一、经销商要有好的、清晰的营销思路；与厂家的营销理念相一致，认同厂家在新营销环境下推出的通路策略和价格策略等营销思路；对厂家的产品有浓厚的兴趣。二、经销商要有较强的配送能力，有3～5辆送货车；要有做“物流配送商”的强烈意识。三、通路精耕细作时，经销商要有很强的终端管理和服务意识来配合厂家工作；对其业务员的管理，管到“每个人每天的每一件事”；对其客户的管理，管到“何时进货，何时销完，何种价格销”。四、经销商要有很强的事业心；经销商的决心、毅力和对事业的投入程度，通常与市场的培育程度成正比；经销商愿意把生意当事业来做，没有“小富即安”的心态。五、在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相冲突的同类品牌。六、经销商要有较强的资金实力，信誉好，不倒酒。七、经销商若有固定的酒店、商超网络，可以优先考虑。

第三步：定主导产品

向总经销商宣传贯彻深度分销时，一定要强调一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩，做市场需要集中人力、物力、财力，重点物色特约二级分销商和定点分销商，以强大的冲力形成稳定的分销客户群体。
靠什么吸引分销商？一是品牌拉力即品牌影响力，也就是说要有两三个好产品；二是良好的利益驱动（产品毛利率和周转次数）+良好的客情关系，也就是人员的终端亲情化服务和终端人性化管理。
因而，定主导产品时，一个总经销商原则上要求主做2～3个适销对路产品，其他选择1～2个产品作为辅助分销，主要是在中秋节、春节期间附带销售。

第四步：定通路价差

毫无疑问，定好层次分明、分配合理的通路价差体系，是深度分销的核心，是分销利益控制链上的枢纽。各个通路要有合理的利润空间，只有这样，产品才能很好地流动。
按“批发价倒扣法”设计的通路价差，是快销品行业主流的定价策略。一般来讲，此种定价方法，是给总经销商一个价、给分销商一个价、给终端零售商也是一个价，各个通路节点上都是一口价。总经销商、分销商利润中心在厂家，也就是靠返利，终端零售商利润中心在自己加价销售，厂家只给建议零售价。
具体到个性市场，做通路价差设计时，无论是老产品、新产品，还是其他半旧不新的产品，都要根据市场情况，把主推产品整合好，把各个通路利润分配情况调查清楚，然后按照“批发价倒扣法”进行定价，制定政策，分配好各个通路利润。

第五步：定组织结构

思想路线、政治路线确定下来之后，就要靠组织路线保障。同样，酒类企业进行深度分销，也要定好“1+1”（办事处+总经销商）通路框架下的组织结构。这是深度分销的总指挥部，因而，管理层面的人员要精干，要训练有素，具有良好的管理能力。
具体而言，厂家设驻外办事处，其下辖办事处经理一名，酒店促销主管一名（可以由经理兼职），商超促销主管一名，分销商促销主管一名，内务兼财务一名，计4人，以上人员原则上由厂家直接派驻，组建厂家销售组织体系当中最基本的核心团队。
根据市场容量大小和网点开发情况，适度适宜地招聘一定数量的促销员和业务管理员。终端促销员和业务管理员实施本土化招聘，招聘方式灵活多样，可猎头挖人，可媒体招聘，且第一招聘权、第一管理权归厂家，总经销商协助管理。
与此同时，各地经销商要建立专职的厂家品牌营销队伍若干名，与厂家办事处团队共同开展酒店、商超和分销商的铺市工作和终端促销服务工作，并独立承担所负责辖区内货款回笼工作。

第六步：定通路建立的工作进度

导入期：3个月左右
第一阶段：由总经销商（厂家）直接掌控、直接配送终端零售商。
首先要做的是酒店终端铺货。
（1）铺货目标：A类核心大店+B类大店铺货。（见表1）
（2）时间要求：导入期的第一个月（20～30天）。
（3）酒店铺货制度：根据市场实际，厂商共同研究制定完善的酒店铺货制度。主要内容包括：人员配备、车辆配备、分片负责、定员定岗；铺货目标、铺货路线、产品陈列、POP陈列等等。
（4）跟进管理措施：促销员试用期结束（1个月），留下优秀的，引进所需的，整顿和稳定促销员队伍；注意上柜质量，产品陈列、POP陈列是否醒目、整齐、统一；注意收集消费者、终端商的反馈意见，以便及时补充和改善促销措施；认真排查酒店，依据销售绩效进行目标形象酒店和普通中型酒店分类，找出绩效优劣的原因，狠抓20%重点酒店（50～60家），完成重点酒店突破。
其次是商超终端铺货。
（1）铺货目标：A类核心商超（卖场）+B类商超铺货。 （见表2）
（2）时间要求：导入期的第一个月下旬及第二个月上旬（15～20天）。
（3）商超铺货制度：根据市场实际，厂商共同研究制定完善的商超铺货制度，基本上类同于酒店铺货制度。
（4）跟进管理措施：注意上柜质量，产品陈列、POP陈列是否醒目、整齐、统一；认真排查商超，依据销售绩效进行目标形象商超和普通中型商超分类，找出绩效优劣的原因，狠抓20%重点店（20～30家），完成重点突破；注意收集消费者、终端商的反馈意见，以便完善节日商超促销方案。
第二阶段：由分销商配送产品，总经销商（厂家）掌控终端档案，并指导帮助分销商开发、管理终端零售商，这就是深度分销的关键之所在。
（1）分销时间要求：导入期的第二个月中下旬至第三个月。
（2）分销商目标数量。（见表3）
（3）分销商选择原则：成熟一个，发展一个，专做终端，不进批发。
（4）分销商选择方法：一是媒体公开招商；二是人力寻找客户。
（5）分销区域划定：在一个区域市场，一个分销商的有效配送半径、所要配货的终端零售商网点数量应根据各区域市场特点以及总经销商所选择的主做的产品结构和主做的通路成本而定。每个分销商被划定一个享有独立经销权的保护区域，实行“小区域独家代理制”，划片管理，不得跨区冲货，违者重罚。

培育成长期：3～6个月
在培育期的第一个月（最迟延长到第二个月），要完成目标终端网点的70%铺货；依据终端网点的销售反馈，在以后的时间内，根据销量，再次将终端商依次分类为A、B、C三类，进行动态化管理。
同时，根据市场特点及淡旺季之别，不间断地、灵活地进行分通路促销、分通路管理。而且，还要及时找出原因，有针对性地召开分销商和终端客户座谈会或逐一分别交流，最终各个击破。

成长成熟期：18个月
在成长成熟期内，通过媒介传播和口碑传播，领袖消费者带动了大众消费者，最终形成产品热销，靠自然渗透，网点分销率几乎达到90%以上。此时期，厂家要根据市场实际消费容量，有意识、有计划地做好市场三控制，即控制产品价格、控制产品流向和产品流量。
（编辑：木一竹zhangxw@cmmo.com.cn)

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。