ERP导入记

背景

2001年，原本晴朗的空调市场天空出现了一片乌云：在此之前，各个厂家的空调产品在旺季（一般为每年的5～8月上旬）基本上都是供不应求的，所以在当时的情境下，各个生产企业很少有“按订单生产”的意识，只要产品能生产出来就能卖掉。因此，在每年的旺季到来之前的几个月，各个空调企业都开足马力搞生产；同时，对于经销商来说，只要在旺季能搞到货就能卖得掉。因此，每年从3月份开始，各级经销商就开始疯狂备货。而2001年以前的每个夏天，由于天气普遍较热以及空调行业处于成长期，使得空调市场出现了欣欣向荣的景象。2001年的天气给空调的生产厂家及经销商开了一个不大不小的玩笑：全国天气普遍不是很热。同时受空调行业由成长期向成熟期过渡的影响，该年的空调销售出现了第一个低谷。各生产厂家、经销商库存丰富，对于一些经济实力较弱的经销商，由于其资金主要来源于借款，因此，在2001年空调的冷冻年结束后，纷纷强烈要求生产厂家退货。这是当时各品牌分中心经理所面临的最大问题。

原有模式

空调行业供不应求的局面已经结束。面对着大量的库存，生产商不禁要自问：下一步我该怎么做才能保证决策所依赖的信息是准确的？如何做才能在及时满足经销商需求的前提下使库存量最低？许多企业着手上ERP的分销模块，其中包括琴波（化名）集团。我们通过琴波集团ERP实施前后，分中心经理跟总部要货程序的变化以及总部生产决策程序的变化，来说明上述功能的实现。

一、ERP分销模块实施前的要货程序
在ERP的模块实施前，我们可以发现一个非常普遍的现象：每次分中心经理（琴波集团整合后职责由品牌经理担当）回总部开会的时候，总是拎着大包小包，包里的东西除了竞争对手的宣传资料外，还有一些纪念品以及一些较为贵重的礼品。为什么要带回这么多的礼品呢？从下面的程序中我们可以发现其中的奥妙。
产品是分畅销型号与非畅销型号的，在一年的大部分时间里畅销型号是供不应求的，旺季尤甚。作为品牌经理，谁能要到货，谁的销售任务就好完成，谁的收入就高。品牌经理向总部要货程序的第一步：在一张普通的纸张上写明所需要产品的型号及数量，然后传真至总部各自片区的信息员（总部销售区域划分为东、西、南、北四个片区，各设一名业务部长和一名信息员）；信息员汇总后将各型号产品的需求传递至生产部门；产品下线后，各个信息员所能得到的畅销型号的数量取决于各自的博弈水平。因此，每天下午4个信息员在一起分货的情景就是一部战争片的现实演绎。信息员将争取到的型号分配至各自所管辖的工贸公司（全国共42个工贸公司，平均每位信息员负责10～12个工贸公司）。
各片区信息员在将畅销型号分配至各工贸公司时，也会考虑各工贸公司目前的货源情况，但主要的依据却是信息员与各品牌经理的关系。因为品牌经理在向总部要货的时候，会使库存的数据不可靠：品牌经理每天手里有两份库存报表，自己手里的那份是真实的，而传递至总部信息员处、作为总部信息员发货依据和生产决策依据的那份却是虚假的——品牌经理为了多要到畅销型号，往往将这些型号的库存数据做成负数，负数代表该产品经销商已经回款，但是没有提货。并且他们倾向于将负数做得很大，以给信息员造成“该工贸公司此型号的产品缺口非常大”的错觉。这种做法在刚开始的时候还比较管用，但是随着时间的推移，信息员了解了其中的奥妙后，就不会按照各工贸公司所提供的库存报表所显示的数据发货，进而品牌经理与信息员的关系就成为分中心畅销型号产品货源是否充足的决定性因素。信息员在发货时的另一个依据就是品牌经理当天传真的要货明细。为了突出自己所需产品的重要性与紧迫性，品牌经理通常将真实的需求扩大2～3倍（所以品牌经理无论提报的库存报表的数据，还是当日的要货数据，大部分是虚假的）。信息员在当日发货的时候，还会考虑自己的主管——业务部长的意见。有时业务部长会对一天的畅销型号产品的分配横加干预，进而使此类型号的产品分配至与自己关系较为不错的工贸公司处。因此在ERP实施之前，品牌经理每次开会拎着大包、小包的礼品，就成为一种必需的行为了。

二、ERP分销模块实施前的生产决策程序
当一个行业、企业处于成长期的时候，业绩可以掩盖许多问题，正如2001年以前的空调行业一样。当时，各个企业在旺季到来前的库存也都很大，一般滞压3个月是很正常的事。但是由于在旺季到来时产品会很快出手，因此，较高的销售量就掩盖了库存的高成本。而在行业、企业处于高速发展期就未雨绸缪，是可以得到更高的利润的，并且可以使企业走上可持续发展的轨道。而事实上大部分企业却做不到这一点。
在ERP分销模块实施前，琴波总部生产决策主要依据两点：第一，年度生产计划来源于销售计划，总部销售计划的制定原则是在去年完成率的基础上加上一个百分比，然后分解至各工贸公司，总部也要求各工贸公司提高年度订单计划。但是，各品牌经理在提报时，很少仔细考虑产品规划，而只是将总部制定的销售计划按照单台价格分解成台数，进而形成了月度订单。此订单基本没有参考价值，所以生产部门是按照自己的生产计划进行排期的，相应地，与市场部门的结合也不是很紧密。第二，在月度实际生产过程中，会出现畅销型号产品与非畅销型号产品生产的不均衡。这时，生产部门在产量决策方面主要依赖于各片区信息员所提报的数据。而由上一部分的分析我们知道，信息员所提报的数据对于畅销型号的产品而言，都是虚假的，这就会造成大量的产品库存。这一点在2001年一款空调新品——x超人的上市过程中表现得淋漓尽致。由于在上市前大量的广告铺垫以及采用了预约的方法，使得消费者预约此牌子的数量很多，预约后原定于两周后上市却由于技术原因推迟到一个月以后。消费者每天打电话询问以及投诉，所以，各品牌经理为了使产品下线后能更多地发往自己的工贸公司而将x超人的数量缺口做得很大，等x超人的技术问题解决后，总部按照提报数量生产时，却发现市场的需求远没有那么大，造成了大量库存。直至今日，总部仍然在消化这些库存。

导入ERP

在2001年下半年琴波ERP分销模块实施后，我们可以发现，品牌经理回总部开会时，手提包里除了总部要求收集的竞争对手的资料外，很少有带礼品的。为什么呢？

一、ERP分销模块实施后的要货程序
在ERP分销模块实施后，各品牌经理的要货程序发生了很大的变化：现在下订单时，品牌经理授权信息员在系统里录入订单，通过系统发送至总部的订单管理员处。订单管理员的岗位只是一个负责市场部与生产部门以及驻外工贸之间信息传递的岗位，没有任何权力。订单管理员在看到各工贸公司所提报的订单后，若系统显示有库存，则根据订单号直接生成发货单运送至各工贸公司；如果没有库存，则通过系统直接发送至生产部门，生产部门根据生产能力以及关键零部件是否能准时到达等因素确定订单能满足的数量以及日期。订单确认后，品牌经理在自己的微机系统里就可以看到详细信息，进而可以通知经销商提货的准确时间。产品下线后，按照最初的订单号直接生成发货单，运至相应的工贸公司。从品牌经理下订单开始，生产部门确认订单、产品到达工贸公司、工贸公司再将产品运送至经销商处等，整个全过程由惟一的一个订单号控制。系统确认订单的标准只是订单下达的时间。例如，甲工贸在上午8点下的订单，乙工贸在8∶01下的订单，系统会先确认甲工贸而不会确认乙工贸，生产线的每一批产品都对应着惟一的一笔订单，并且对应着相应的工贸公司。
谈到这里，大家一定明白了为什么现在开会再没有送礼的情形发生了吧！从组织结构方面来看，原来总部4个信息员的岗位被取消了（对信息员进行了转岗处理），因为现在的订单传递、汇总、分货、发货这套流程全部由系统生成，不再需要信息员进行汇总；同时，现在如果某品牌经理关于畅销型号的货源问题向业务部长反映，业务部长会回答：找我也没有用，系统不认识我，只认识你们的订单。不能像以前那样给自己带来利益，谁还会花那些钱去送礼呢？

二、ERP分销模块实施后总部生产决策的程序
在总部生产决策的制定方面，ERP分销模块实施前后发生了很大的变化。实施后，生产完全按照订单进行。这也就意味着，在没有接收到各工贸公司任何订单的时候，生产线就是停产状态。由于生产的时滞性，品牌经理需要提前一个月提报订单，为了防止乱提报订单的情形发生，对品牌经理实行负债经营的方式（现在成为琴波独创的“资源存折法”的一项内容）。也就是说，品牌经理除了经营销售额以外，还要经营自己的库存。以产品到达工贸公司3个月为标准，超过3个月仍没有出库，则对品牌经理按照每台1元的金额进行负激励，从月度工资以及年薪中进行扣除。有的时候，品牌经理的销售额完成率很高，但是却拿不到很高的薪水，原因就在于没有合理的提报订单以及对库存进行合理的控制。因此，通过这种方法，就迫使品牌经理在提报订单以前，必须仔细地就每一个型号的产品及数量与经销商充分沟通、仔细研究当地的消费特点，确保产品到达后可以很快被消化掉。
ERP分销模块实施后，总部的系统与各工贸公司的系统是相连的，总部的相关管理人员每天可以清楚地了解各工贸当日各个型号的库存以及当日的消化情况。当某个型号的库存过大时，总部的管理者就会提醒相应的品牌经理：下周的主要任务之一就是消化该型号的库存并且定出相应的激励措施。当某品牌经理对某型号产品的订单量过大时，总部会根据工贸公司现有的库存以及最近的消化能力对品牌经理的此项决策的适宜性进行提醒。由于各工贸只有订单数据录入的权限，其他的数据都是系统生成的，这就从根源上杜绝了各工贸为了各自的目的对库存数据进行篡改这种行为的发生。
ERP实施后，总部达到了零库存。由于恰当的激励措施，使得各工贸公司的库存也逐步接近于零库存的状态，从而大大降低了企业的成本，提高了企业的决策水平。

感想

一、 ERP分销模块实施的过程
在整个ERP分销模块实施的过程中，我们颇有一种“这里的黎明静悄悄”的感觉：没有像目前ERP方面的文章以及书籍所宣传的那样：由企业一把手进行大量的前期思想动员以及大量的培训。经理人员只是被告知：以后下订单要在微机里录入并且以后的考核指标包括库存，其他就没有什么了。只是工贸公司的信息员参加了由网管培训的数据录入方面的操作知识而已。
由此我们想到：所谓“要ERP首先要进行BPR（业务流程重组）”的观点是一种误导：只是某些信息化咨询公司提高自己收入的手段之一罢了。在管理流程方面，只需要按照软件（需要标准化的软件，这方面国外的管理软件要优于国内那种所谓“灵活性、适应中国国情”的软件，因为国内的某些管理软件公司连效率较高的管理流程都搞不清楚，又怎么会编出高水平的管理软件）的流程要求对现行的流程进行微调，以满足数据传递的要求。

二、 中国企业的执行力问题
琴波集团在整个ERP实施过程中可以用一帆风顺来形容，没有任何来自于员工以及其他方面的阻力——这要归功于琴波的强势执行力文化。许多企业往往将ERP失败的原因归因于ERP本身。诚然，目前的ERP市场良莠不齐是一个原因，但不是本质原因。在选对了供应商及咨询公司的情形下，失败只能归因于企业的执行力。因此，对于“上ERP找死，不上ERP等死”这一论调，我们可以这样理解：由于执行力的薄弱，使得上了ERP后管理效率没有得到相应的改善、成本没有得到降低，而ERP需要大量的资金，大量资金的流出使得企业经营越来越困难，因此上ERP加剧了企业的死亡过程；而“不上ERP等死”就跟ERP没有什么直接关系了。执行力的薄弱使得企业在其他方面所形成的优秀决策也很难得到执行，因此ERP就变成了替罪羊。
ERP项目是在空调行业处于不景气、供大于求的情况下才在琴波上马的。因此，行业竞争的激烈程度就成为考量企业管理水平高低的一个很重要的因素。而从中国开始实行改革开放一直到20世纪90年代的中后期，许多行业的产品都是供不应求的，所以中国许多企业的管理水平不高就很正常了。真正算起来，中国企业提高自己管理水平的时间还不到10年，怎么能跟国外企业经历了上百年的管理磨练相比较呢？但是，目前中国的绝大部分行业已经处于供求基本平衡或者供大于求的局面，下一个阶段将是中国企业管理水平不断飞跃的时期。我们可以预言：许多管理理念以及先进的管理模式将会首先在中国出现。
（编辑：姬大鹏 jbanks@sohu.com）

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