中国第一VS世界第一

下篇  联想的法宝和戴尔的秘诀

战略对决

一、优势对比分析表（见表1)

二、劣势对比分析表（见表2)

战术对决

一、价格之争
2001年8月，联想开始感到戴尔直销所引发的低价竞争的厉害。联想与戴尔同时推出15英寸液晶显示器电脑，联想的价格为“业界最低价4999元”，戴尔的标价却是“国际品质、本土价格4598元”。10月戴尔以更低的价格正式推出SmartStep 100D个人电脑，其目标是“要向85%的无电脑家庭提供用得起的电脑”。
2002年10月，戴尔（中国）公司宣布下调戴尔台式机、笔记本电脑和工作站的产品销价,最高降价幅度近3成，这是戴尔进军中国4年以来最大规模的降价行动。受戴尔产品突然大幅度降价的影响,联想不得不仓促应战。尽管联想方面对外宣称：暑假火热的市场已经过去，戴尔现在降价并不会在市场上引起太大的反应，而且直销在联想销售中并不是主要方式，所以戴尔的这次行动不会威胁到联想的市场份额——但联想还是将旗下最畅销的个人电脑天麒（戴尔的核心打击目标）优惠期继续延长。这样，由联想和戴尔不断发起、跟进、继而反击的价格战愈演愈烈。

二、模式之争
2002年10月30日，杨元庆在家用PC的新品发布会北京主会场上，要求手下不仅要在产品上全线反击戴尔，同时要求他们完全站在戴尔模式的对立面上。联想宣称戴尔的直销路线不适合中国的市场需求。联想必须提供全线产品，走应用增值和性能高效路线，这更加契合中国的消费者。联想相信，渠道代理这种模式目前更适合中国情况。“见到人，见到货”才放心的消费习惯依旧普遍存在。联想的销售人员经常说，许多客户在与代理商洽谈完毕后，还会要求与公司的销售人员直接面谈才肯签单。
联想是一个本土公司，长期与国内客户打交道，熟悉消费者的心理。戴尔进入中国才5年，需要针对中国客户的需求制定更多的对应措施。在“按需定制”的战役中联想更占优势。目前中国PC机增长在日趋放缓，同时PC销售的机遇正向中小城市转移。戴尔的威胁让联想抓紧研究戴尔，就像戴尔当初进入中国时对联想等国内厂商进行研究一样。从销售渠道看，联想已经建立起由全国600多家专卖店和3000多家代理商组成的一条快速、高效的供应链，戴尔才刚刚进入。从物流看，戴尔在中国的工厂远在厦门，中国交通的低效率使得订货无法在7天之内送到用户手里。从服务看，联想靠服务起家，周到、快速、全天候电话响应，而戴尔的服务还远没有被国人认同。
  
双方价值链的特点及走势
一、联想供应链的创新
1.戴尔的成功归根结底就是构建供应链的成功。联想选择了分销增值体系这样一种销售模式，那么从供应商到企业再到分销商最后到买方这条供应链，其管理的好坏与否就显得极为重要。为了既能保证供应商、又能保证经销商的利益，同时兼顾企业内部效率以及顾客满意度，企业必须找到一个合理的方法以满足供应链上的各个节点，使之利益最大化—这样就一定要保证信息的流畅与快速，以及企业内部各类资源的高效整合。因此，我们提出了“联想信息化战略”。
2.走信息化之路就离不开各种系统，如ERP、CRM、EDI、SCM、PDM等软硬件资源的支持。在各种系统的支持下，对原材料的进货渠道、产品销售情况、库存以及客户资料等进行最好的管理，以求最优化配置资源，最大程度地降低成本，进而给顾客以最低的价格。
3.从企业内部来看，各个独立的部门之间的信息交流并不是绝对的高效率，甚至可以说是半封闭的。这就极大地影响了组织的工作效率，浪费了企业资源，进而危害到企业的利益。因此我们就要用企业信息化来解决这个问题。建立有效的网络管理，各部门将本部门的信息及时快速地在网上公开，以供其他部门借鉴和参考，从而做到有效、充分、合理地利用资源，这将为企业节省很大一笔开支，并且极大地提高工作效率。利用信息化系统还可以进行必要的数据分析，快速、准确地做出决策。
从企业外部（整个供应链）来看，信息的交流更是不易。如果顾客的需要在很长时间都无法得到满足，就势必会影响顾客的购买热情——而造成这一拖延的可能性是很多的：它可能是由于供应商的供应不及时，也可能是企业的低效率，还可能是经销商的进货不到位。不管怎么说，这都是因为缺乏信息的共享才造成的。可以设想，如果当顾客需要某种产品时，从供应商到企业再到分销商都能马上知道这一信息并迅速反应，供应商不需企业通知就可以为其准备好原材料，而企业也不需要接到经销商的订单就可以准备好相应数量的产品，如此下去，将会减少很多麻烦和节省资金：供应商可以最优化地配置资源，企业可以减少多余的库存占用，经营商也不需再担心产品的脱销或积压。
4.到底该如何实现供应链上各个节点之间的信息共享呢？这需要联想在现有供应链上建立完整的以自己公司为中心的信息共享体系，需要建立一个完善的客户数据库（Customer DB）。通过该数据库，联想可以准确了解市场需求、客户购买习惯、客户满意度等，从而快速转换销售模式；同时，供应商可以及时准确地供应零部件和原材料；甚至于，计算机辅助设计部门（CAD）可以与转包设计公司进行联结，以更加密切的合作来开发新产品。此外，联想和供应商结为同盟，更快地将产品推向市场——这也能促进企业的B2B与B2C经营模式的成功运作。在产品的开发过程中，可以让顾客或其他人介入到概念产品开发、技术设计甚至是试制等阶段。在生产过程中，也可以让这些人参与数量、规格、价格的规划等。
5.管理信息化的推行应该结合联想公司及市场现状，在首先提升企业管理水平、并能达到一些切实的绩效目标的前提下再引进优秀的管理软件，而非盲目的信息化。生产过程的精益管理是信息化能充分发挥效益的关键。它既是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理成本和运营成本为主要目标的生产方式，同时又是一种理念和文化。实施精益生产的过程就是追求完美的过程。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境地追求七个零终极目标：（1）零切换浪费；（2）零库存；（3）零浪费；（4）零不良；（5）零故障；（6）零停滞；（7）零灾害。它强调的是拉动式的准时化生产（Just In Time）、全面质量管理、团队工作法以及并行工程。
无论采取什么变革改进的方法，衡量的标准是惟一的，那就是：看这种做法是否真正能够更好地配置资源，使整条供应链上的物流、资金流、信息流更畅通，是否能更好地为顾客服务，是否能更多地为公司创造效益。

二、戴尔的全球供应链
戴尔公司副总裁迪克·亨特最近接受了美国《商业周刊》负责工业报道的编辑亚当·阿斯顿的专访，他表示：高效率的“供应链”对于戴尔公司的业绩而言，“绝对是一个至关重要的因素”。戴尔的注意力一直集中在通过供应链降低物料和产品的成本，最终施惠于众多客户。戴尔称雄PC产业凭的是三个戴尔金律（Three Golden Rules）：
1.在确保质量的前提下降低物料成本。
2.降低库存量。戴尔公司的库存量相当于大约4天的出货量。鉴于个人电脑制造业的物料成本每星期下降约1％的状况，高库存一方面意味着占用更多资金，另一方面还意味着使用了高价物料。所以，库存量只有1个星期出货量的戴尔公司，相对于库存量等于4个星期出货量的另一家电脑公司而言，就拥有3％的物料成本优势，反映到产品底价上就是2％～3％的优势。
对于世界各地每一家个人电脑工厂的每一条生产线，戴尔的管理人员都借助于信息和资源管理软件，每隔两个小时更新一次零部件的供货安排—即只向工厂提供足够两个小时使用的物料。一般情况下，包括手头正在进行中的作业在内，任何一家工厂内的库存量都只相当于大约5个或6个小时的出货量，这就缩短了各家工厂的运行周期，并且减少了库房空间。在节省下的空间内，戴尔公司安装了更多的个人电脑生产线。如此严密的生产安排，需要有一个组织严密的供应商网络才能保障零部件的准点供应。为此，戴尔公司签约的30家供应商提供了相当于戴尔公司总成本大约75％的物料，而再加另外20家供应商，就已经达到了95％的物料。
3.最后，是与客户保持互动。戴尔做得“最漂亮”的事情之一，就是依据“直线订购模式”每天与10,000多名客户展开互动。这种互动如今一般是通过因特网实现，每天给予戴尔公司10,000次机会，可以用于在供应和需求之间取得平衡。即使某一部件出现短缺现象，戴尔也会提前了解，进而着手解决问题：
解决部件短缺问题的方法之一，可以是实施某种促销活动。例如，如果缺少索尼牌17英寸显示器，戴尔可以主动向客户提出以低于原价的价格，甚至以与17英寸显示器相同的价格提供一台19英寸显示器。借助于这些手段，以及通过设在因特网上的Dell.com网站对价格和产品组合做适时调整，大量需求将会发生相应变动。这是通过传统零售渠道无法实现的。实际上，戴尔公司注销的过剩和过时的库存介于物料总成本的0.05%～0.1%之间，这在公司全球业务中就是大约2100万美元/年。在个人电脑制造业内，过时库存所占比例介于2%～3%之间，而其他行业则在4%～5%之间。

两个王者合作的可能性
一、联想+戴尔
在当今这个越来越倾向于全球经济一体化的世界里，有发展潜力的大公司走国际化路线是总的趋势。但目前联想的国际化只局限于东南亚地区，并非世界范围。在亚洲之所以有较好的业绩，那也是文化传统相似使然。在全球市场上，联想的经营并不是很成功，可见，适合中国的经营模式并不适合联想的国际化运作。随着中国加入WTO，经济体制发生了重要变革，中国的PC市场也必将发生极大的变化。联想作为中国IT业的龙头老大，对这一现象所做出的反应就要既快又准，并以此来带动变革、整合中国PC业的进程。
不管是联想的国际化，还是整合中国PC业，联想都有着长远且艰难的路要走。戴尔在世界范围内的成功当然可以成为最好的借鉴，我们必须承认戴尔的直接模式是节省成本、满足顾客需求的最佳方法，它完善的供应链体系给顾客提供了最大的利益，这是其核心竞争力所在。但是联想本身的增值服务是优势和特色，是不能丢的。应该说，不管在中国还是在外国，良好的服务都是大家乐于接受的。那么，我们是否可以将两者的核心竞争力合理地整合在一起呢？扬长避短，发挥各自的优势，由此似乎可以得到这样一个等式：“联想的服务体系+戴尔的直接模式=成功步入国际化+变革、整合中国PC业”。当然要想把直接模式与联想服务结合起来并不是一项容易的工程。这需要企业深度的变革和转型，需要强有力的信息系统作支撑，更需要有预见性和操控型的管理人员的支持。

二、戴尔+联想
前文已经分析过，国人有着“见到人，见到货”的国情与消费观，物流与信息流的发展都是比较落后的，这无疑给戴尔在中国的经营造成了极大的障碍。我们不能否认戴尔在世界范围内的业绩是优异的，然而在中国它还有太多的障碍需要跨越，公司战略本土化是亟待解决的问题。由于中国人悠久的历史传统是短时间内难以改变的，所以戴尔必须处理好长期利益和短期利益的关系。
而联想的分销增值体系以及三角阵模式无疑是成功的，它充分适应了中国的国情与中国顾客的需要。那么，我们是否可以大胆设想，戴尔公司通过联想的渠道，借助联想的销售模式来实现中国的本土化战略呢？当然这只能是纯学术方面的假想，但一个屹立于世界强手之林的跨国公司一定要勇于变革，善于变通。
世界经济风云变幻，国内市场动荡不定。联想也好，戴尔也罢，它们都在这样一个极具挑战性的环境里打拼，它们所面临的不只有机遇，还有很大的风险。发展之路到底该怎样走，我们都拭目以待。

(编辑：姬大鹏 jbanks@sohu.com)

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