防御者战略

2012-2-16 15:10| 查看: 247616| 评论: 0|原作者: 孙勇

摘要: 防御者们虽然是行业的佼佼者，但他们始终沿着战略、模式、转型和执行的路径进行，通过执着追求变革来捍卫自己的领导地位。

如何形成基于顾客价值的快速反应，防御者在战略设计上要实现：
洞悉客户需求
深入的与客户结为一体，洞悉他们对产品的真正需求点，并能迅速地将有价值的想法变为有价值的产品，同时业务，组织结构和管理流程的设置能使企业能快速应变，灵活机动并不惜代价在各方面（组织结构，流程，授权，信息分享等）清除大企业病以便加速市场反应速度。
满足个性化需求
种植模式的改变带来需求的改变，抛开那些概念炒作型的的产品，针对作物特点，土壤特点，施肥特点而开发的产品也越来越多，中科院沈阳所的稳定长效缓释技术正在被大量厂家购买运用，但是产品的生命周期越来越短，产品的个性化需求越来越多。防御者在生产组织上具备强大的能力，对这类产品可以做到快速的上市，短期内形成一定规模降低价格对挑战者形成壁垒。广阔的市场区域也有可能让个性的产品具备共性的需求。
供应链整合
与供应链上价值伙伴形成三个层面的联盟以建立快速，稳定，牢固的合作关系。
战略层面的联盟：防御者与供应链上价值伙伴之间通过联合的战略定位实现彼此之间的战略匹配，进而结成战略伙伴关系。例如签订较长期的合作协议，可以通过相互间的股权交换形成“利益/风险共担”的关系或者一方拥有另一方的部分股份。
功能层面的联盟：联合的、系统性的组织和流程优化以增强合作各方的基础，减少“企业边界” 中固有的速度损失。例如在组织兼容上可以根据需要设立专门的对口部门，实行“一站式”管理，彼此开放一定的管理系统(如：信息布告共享、市场信息共享、技术信息共享、实时生产计划传递)。
操作层面的联盟：在价值链上的各环节建立起稳定、长期、互惠、互动的关系。从采购到技术，物流，信息，电子商务层面上进行联合。
打造价值链的整合能力
未来的市场将是企业从上游采购直到终端销售整条产业链的大市场竞争，企业必须在加强终端网络管理的同时，对上游资源、新产品开发、生产与销售进行系统整合，尤其是提高对上游产业价值链资源（煤、气、矿）整合的能力，这对防御者无疑是个巨大的挑战。
我们可以考察一下国际大企业在中国农资市场的价值链整合模式选择。他们在中国市场面临的主要问题是如何加强其下游渠道资源整合的能力。拜耳或孟山都们的专利技术以及全球资源配置，使其在整合上游价值链上具有优势。但对中国农民缺乏了解，利益机制的不灵活、终端促销的利益驱动不足，流程和决策链条过长的劣势，使它只能借助与大的分销商的策略联盟与合作，提高对终端的服务，因此，构建策略联盟，凭借外资品牌以及产品与技术优势，对渠道资源进行系统整合，分工协作，利益共享是他们的必然选择。
    防御者整合价值链必须清晰的定义各环节在价值链中的定位：
    复合肥生产环节定位为行业价值链优质资源的占有与运用者。防御者要由生产导向型转变为可为价值链伙伴提供全程服务的“总包商”。积极推进对下游的服务转型，为农业产业链发展提供资源和系统支持。
   营销定位于以销售手段转型拉动农业价值链的窗口。将在下游渠道环节界限分明为主的现状，转型为与下游价值链（含农业产业链上的种养殖）边界融合的突破口。加强精细化营销能力，建立与消费者更为紧密的关系。
   服务定位为农资价值链的粘合剂。通过各种服务，包括对各环节的营销服务，金融服务，农化服务让各环节能更紧密的捆绑在一起。
   原料（控制）定位为农资价值链的资源保障。防御者必须跻身于上游资源的拥有者的行列，同时利用资源杠杆撬动更大范围的整合。
在价值链多个环节上利用各种杠杆进行战略性整合，不仅是防御者们获得竞争优势的关键，也是获得全产业链优势的根本之道。挑战者要模仿一套利益链条环环相扣的商业模式，远比模仿某一特定市场模式、复制同一生产技术，或跟随一个产品特色要难得多。一旦价值链环节可以形成互相支持，挑战者除非能成功地将整个环节照搬，否则很少能从模仿中取得好处。这种状况也会帮助防御者们形成类似马太效应“强者愈强”式的竞争优势！
防御者们虽然是行业的佼佼者，但从商业文明史来看依然还是年轻的后来者。他们高度关注的是战略、模式、转型和执行，是通过执着追求变革来捍卫自己的领导地位。伟大的防御者们将一些新商业模式衍生到正处于整合早期的农业价值链新兴环节中去，在自己身上形成新业务组合的价值驱动力以参与创造新一轮的行业增长机会，成就企业也成就了行业。（编辑/赵丹zhaodan-0218@163.com）

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