这边老板，那边客户 业务经理如何走好平衡木

博弈中求平衡
供货商与经销商利益矛盾处在一个动态平衡过程。
第一回合，供货商要求经销商加强销售力度，把其品种放在重要位置，经销商同时提出促销政策，这回合双方都有要求，并且利益是一致的。经销商只有加强销售力度，才能提高市场占有率，才能增加销售量。要提高销售量经销商自然要提出促销政策，一般的政策供货商也是能满足的，这时二者之间心态相对是平和的，业务经理也显得轻松。
第二回合，业务经理把促销方案交给经销商时，经销商认为这方案促销力度不够大，要求增加投资，并且报出了让供货商很难接受的数目，这时业务经理考虑再三：“我试试看。”为了促销活动搞成，在向供货商领导汇报时态度语气上尽量偏向供货商，但骨子里是向着经销商的。陈述搞这项活动的意义及把握，目标是为了获准同意。此时的供货商领导尽管显得很不乐意，随口说上一句：“你的屁股坐在经销商位子上了”。再三衡权利弊还是批准了。
第三回合，促销活动对业务经理而言只能产生一种结果，即成功或失败。成功，销售量大幅度提高，回款率很高，销售业绩名列前茅，在年底总结会上业务经理雄纠纠气昂昂走进会场在一个显眼处位置坐下。这时供货商老板早已把批准方案时的不快抛到了九宵云外，大力表扬该业务经理做事情有魄力，有能力，作为成功典型范例讲给其他业务经理听。并由此得到启发，推而广之说：“全国经销商就没有一个提出要奖奔驰轿车的，如果有我就能获得航空母舰。”失败，投资了销售业绩没有达到预期目标，投入产出不成比例。这时的业务经理日子可就难过了，业务经理明白在这个供货商处显然已经呆不下去，跳槽另找“东家”了。

如何达成共赢
我们进一步分析供货商老板、经销商老板和业务经理三者之间相互关系。业务经理是两个老板的桥梁，是连接两家企业的纽带。通过业务经理，供货商把商品流向经销商，经销商把资金流向供货商，这样就形成了一个循环。但是循环分二种：一种是良性的，一种是恶性的。
良性循环。由于业务经理在农资市场表演的精彩，于是吸引了大批经销商“买票”进场观看（进货），销售网络建成了。又经过业务经理精心栽培，市场培育成熟了，于是商品源源不断发出，货款及时回流，经销商赚到了钱，很满意，使劲发货、打款，供货商资金流畅也赚到钱，使劲生产发货。业务经理由于业绩突出供货商在年终发了“特殊贡献奖”，名和利都落到业务经理身上，并且得到重用由区域经理升任为大区经理。经销商对认可业务经理这样说：“你老板是谁无关紧要，我只认准你。”这是经销商对业务经理最高奖赏。从这里可以得出结论：业务经理只有帮助经销商创造价值，进而才能实现供货商价值，最后才能实现业务经理自身价值，这是一种递进关系，是不能巅倒的。只有这样供货商老板、经销商老板、业务经理三者才能达到共赢，循环才是良性的，业务经理才处于平衡状态。
恶性循环。由于业务经理的不称职，表演能力很差，原来留下的观众（经销商）都不愿意再观看，销售网络处于败坏状况，老品种还能销售一些，新品种就推广不开，市场在萎缩。供货商发货逐年减少，经销商欠款很多并且由于货款不回，经销商与业务经理常常闹得很不愉快。业务经理每次回公司都挨骂，业绩排名处于倒数，年终不但领不到奖金，还留在供货商处不少欠款（供货商各种罚款）。经销商老板一听说这业务经理不在了，放鞭炮庆祝“这种人早该走了。”
循环中业务经理是个穿针引线人物。因为供货商老板山高皇帝远，业务经理是“钦差大臣”，供货商政策都是由他们去落实的。这个客户好，那个客户坏，全凭嘴一张。业务经理素质较高能起到很好的桥梁作用，但也存在素质偏低的，许多“经”都给念歪了。造成两个企业间合作不愉快或不合作，很多因素是业务经理引起的。（编辑/赵丹zhaodan-0218@163.com）

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