总部：分支机构管理五大检核点

随着公司的发展、竞争的加剧，营销工作逐渐下沉，区域组织呈现出管理综合化、营销职能复合化趋势。培养一支能攻能守、智勇双全的一线战斗队伍日益显得紧迫。呼应11期上半月专题《三大爆破工程：推动营销组织升级》，更深入一步探讨区域组织的规范管理问题。

身为总部营销总监的你，已是焦头烂额——上月刚被表彰的销售先进单位，这个月被投诉是冲货大户；某地是被寄予很大期望的重要市场，可这两年来总是做不上去；华东大区的预算快用完了，可销量还是半死不活；为什么总公司的方案总是没什么效果？为什么基层员工流动率会这么高？为什么新的分公司经理刚派去没多久就被全体业代联名投诉……
很多公司在发展中进入“更年期”，对分支机构的管理与指导显得心有余而力不足，企业整体能力开始退化。其实一个企业与人体结构一样，如果你仔细回顾一下会发现，问题的主因在于大脑——总部，而非分支机构。脚痛治脚，头痛医头，最终根治不了问题。以下五个方面的认识希望能够帮你解围。

一、 集权与分权

所谓“一管就死，一放就乱”，错不在“集权”与“分权”本身。无论集权还是分权，都只是资源集中方式。集权，则资源向高端汇聚，最大优点是各项指令能迅速执行并统一，缺陷是可能会培养出一大批不敢负责的员工，作为领导事必躬亲、两头受累；分权，则资源向低端靠近，最大优点是一线反应与行动快，能够培养敢打敢拼的人才，缺陷是可能团队整体作战效果会受到影响，战略难以统一，特别是企业发展到一个“坎”上时，分支会认为总部无能，再呆着也没前途，于是得过且过或离职。
[案例] 某公司的团购市场让地方各自操作，但管理未跟进，每个客户都掌握在业代手上，每逢竞争对手挖墙角时，客户也跟着流失，开发费用则抛给公司。新任办事处负责人只有从头做起，但由于旧有关系决定一切，团购工作难度是可想而知。在此实例中，该公司既无法直接获得客户，也没有创造有利环境帮助、留住员工，资源放下去了却没能力收回。结果可想而知。
集权或者分权，在特定时期与条件下都是非常有效的，但使用者要有一个平衡把握，做到能放能收。
1.思维转变。要把集、分权看成有效调配资源的工具，而非二选一的管理模式，避免进入思维定势，要跳出集、分权的陷阱。既然是工具，那么就需要结合公司当前具体情况灵活使用，并要照顾到较长远（如3～5年）的平衡设置，避免极端做法（这种现象在民企普遍存在）。
2.正确划分职责。要做到“合适的责任给合适的机构，相关的责任要能有效协作”。在总部与分支的工作内容中，可以分成“常规项、策略项、战略项”。（1）常规项：指日常例行的工作内容，或是分支机构必须硬性执行的内容，如陈列、铺货等等。这方面的工作划分给分支机构，总公司进行检核与指导即可，要做到“把简单有效的事情坚持到底”就是成功。（2）策略项：指战术层面工作，主要是地方年度、季度、月度等计划与执行。由地方提报的计划，常常带有地方策略性与差异性，比如应用地区热点事件推广品牌或针对区域竞争推出的促销等等，此项内容以分支机构为主运作，总部要进行纠错（主要为不符品牌战略，不符公司现状等）、沟通、指导和按公司政策审批及监督管理工作。（3）战略项：指总部从战略层面进行的整体品牌规划与部署工作，或一些全国性运作等，应划入总部主职责内，分支机构严格执行。
职责正确分配后，要进行职、责、权、利结合。
3．有效监督与修正。没有受监督的权力是最令人担心的，总公司应该通过各种途径、方式并定期或不定期到一线市场进行监督与修正。否则，今天你省了出差费，明天就可能会失去了整个市场。

二、 结果与过程

这里想强调一下过程管理。一是因为忽视过程管理给公司带来的风险与机会成本很大。比如某地由于过程重大错误而总公司没有及时发现或给予指导与纠正，结果留给公司的除了“这一区域经理不胜任”的评价外，就是公司在当地市场的损失。二是会造成“市场潜力”不能被正确评估。比如某地的销售量实际上完成目标量的150%，但区域经理为了减轻下个月压力，只上报了100%的销量，留了50%的销量到下个月；而有的公司只重结果而管理混乱，会使得一些区域经理在“适当时机”进一些货入库后充抵销量。三是会造成“人事陷阱”。如有两个办事处，一个以有效组合开发市场，一个则冲货创造出一时的高出目标几倍的销量，只重结果的你，如果不知内情，通常是不是只提升后者呢？四是单一结果管理常常造成员工对公司缺少认同感。
[案例] 某快速消费品公司，高层很注重也只看重结果，他们认为自己对公司和行业比谁都熟，目标都是坐在办公室里制定出来并强行下达。他们相信：有压力才有动力，于是制定的目标都很高。结果执行3个月后，没有一个办事处能完成。为了再激发员工动力，他们又是调整人事，又是开会，又是加提成。但到了年底，最终大家仍没完成。高层感到很难堪，下面的员工也觉得郁闷极了。这样折腾了近两年后，终于全面退出各地市场。
关于结果与过程依然有一个平衡问题。结果比重太大，过程管理就易流于形式；过程比重太大，则结果没有压力与激发的动力。有人提出结果与过程比重应是7∶3，笔者认为这样结果比重仍偏大，笔者自己曾使用过“黄金分割考核体系”。数学意义上的“黄金分割点”其实是心理上认同，把它运用到考核中（结果占62%，过程占38%），能很好地引起分支机构对结果与过程双重重视的同时又能有所侧重。这需要做好以下几项重点工作：
1．正确制定目标。管理层在制定目标时应多考虑其他因素，如以往数据、行业趋向、竞争、特殊事件、分支预测量等等，最后制定出可行性目标。
2．将过程管理分为两大类。即指标类和综合评价类：指标类主要指常规的过程考核，如陈列、铺货、客户开发、回款等，在不同的市场时期要有所调整，有不同的侧重；综合评价类主要指总公司在对分支机构的每月计划、执行、沟通、行政效率等方面进行评估，如创新能力。
3．将经营指标列入考核中。这里的经营指标主要指费用与投入的比率，有助于分支机构负责人以企业家的心态运作市场，使之关注利润且有财务意识，会进一步促使其改善过程，更加认真、全面制定计划。当然，经营指标要占多少比重，要放在结果类还是过程类，要看你的公司所处市场时期、策略等要素。
4．考核与激励相结合。考核与激励是马车的两个轮子，相辅相成才更有效。此外，总公司要不定期到一线市场，发现问题及时解决，才能更好将考核落实，抓好管理督导工作，别让考核成为区域经理完全的“书面作业”。毫不夸张地讲，在绝大部分的管理中，督导工作一崩溃，常常就意味着整个管理链或实或虚地垮掉。
需要说明的是：在总公司对分公司的考核中，结果要占主要；而在分公司对业代考核管理中，则建议过程要占主要。而作为总部，在制定管理制度时，一定要帮分支制定出分支内部管理体系。

三、效率与模式

随着很多企业的发展，效率常常成为突出问题，企业内部甚至会出现严重官僚化。
[案例] A公司在全国划分七个大区27个分支机构，2001年撤去大区的中间层设置，形成总部对分支直接管理，审批权收归总公司，每月最后一日各地提交上月总结及下月计划。撤去大区后，分支计划没有15天以上时间是批不下来，所以常常导致地方计划跟不上现实变化。比如地方机构想利用当地热点进行品牌推广，却因审批滞后不敢执行而落空，等审批单下来并要求执行时，分支机构也不知道怎么处理这笔费用了。
效率建设首先要引起管理者重视，如就A公司而言，至少我们可从以下几方面着手改善管理：
1．基础管理优化。一是优化主管及相关部门相关岗位的有关审批计划的工作。要求相关人员必须在每月最后一日前完成分支机构当月相关数据及总结工作，做到日清日高。二是对分支机构计划细化要求。分支机构本身也须提交上月详细数据统计，将主要参考数据专项列表与计划一并提交。特别是费用方面，分支机构常会多报，而总公司也习惯打折审批，造成恶性循环，严重干扰了正常审批工作。对此，可以细化每月费用审核工作，比如详细列出计划预算、实际发生费用、差额等并记录在案作为下次预算参考，减少估测数，严格控制不可追溯成本，尽快做到分支与总部对各项费用具体预测接近实际水平。
2．开辟特别通道。每份计划标上紧急与常规等符号，对紧急且重要的事项加急处理，尽可能做到符合市场形势。
3．费用转化。每份具体计划提交到市场部经理手上后，要将其具体预算归类成《当月地方计划预算总表》（该表主要内容为当月预算、实际费用使用累计、销售执行情况、比率等内容），凭此表并附上各地具体计划书向副总申报。副总不再对每份具体地方计划做一一批示，只要根椐年度推广预算及累计执行情况做出审批，这可以大大提高效率，从原15个工作日压缩到5个工作日。
另外，简化程序、提高效率也要采取辅助措施，保障执行并避免“剑走偏锋”。如每月市场、销售、财务等部门例会；对分支矩阵管理；在分支设立营销会计（从营销角度为分支及总部提供财务报表与分析）；要求市场部在费用凭证经相关主管核准签字后，报财务入账前影印一份存档、标注出处并整理入档等。
以上只是特定案例的效率优化，每个公司的机制不同，对如何提高效率可以有不同的做法。比如有的公司总部只管预算与平衡管理，分支有较高的自主权，那么在这方面的效率就比上述的更快。

四、服务与沟通

“总部”这两个字很容易在员工心中形成“官”的概念并影响其行为。为什么那么多的优秀一线员工不是倒在市场上，而是死在与总公司的人际关系上？事实上，效率、服务、沟通常常影响着分支机构对总公司的评价。
笔者有次到一个朋友公司陪他加班，看到很多标语，但只有一条标语最让我感到震撼：“一线人员请为市场服务，总部人员请为一线人员服务。”
[案例] 某公司的一地级办事处，一个客户紧急要一车货。由于办事处仓库放不下一车货了，计划货到后直接运到客户仓库。结果储运部把规格发错又缺少保护措施，半路上又突然下雨，把一车货淋了大半，大部分货物外箱软化无法码放。为了回去不挨批，储运部要求办事处接收货物，说是回头再把货拉回。结果仓库放不下到处寄货不说，客户也差点鸡飞蛋打。
作为总部人员，难道非要地方机构拉下脸去投诉，把关系搞僵后才能转变吗？（能转变还好，恐怕投诉后分支人员以后要吃不了兜着走。）而作为总部营销总监的你，更应力倡总部在履行管理职能的同时，做好为一线市场服务的意识。
1.提倡全员营销。并非指每位员工都要做业务代表，但他至少应具备市场导向的营销观念和基本营销知识。如果有空你不妨打几次电话给你的总机，看看他(她)如何回答。我见过这样的事：顾客反复打电话给公司，结果总机都是接起按掉。你见过吗？也许还有更糟的。
2.提倡服务意识。用培训、探讨等手段使服务观念进入人心并影响他们的行动，使总部能更有效地为分支机构提供主动帮助，支持他们实现目标。不妨借鉴一下海尔的“市场链”做法。
3.沟通多元化。沟通与管理、服务总是相互促进的，良好的沟通与服务会提升分支对总部的归属感。这里提倡对全体员工的沟通，包括最基层的业代，比如借助企业内刊，积极对各分支机构发布信息、经验推广、案例探讨等等，发动员工参与，促进单个分支机构由单兵作战向全国大团队作战转变。

五、文化与情治

很多公司至今仍未意识到文化建设的重要性与影响力，做了七八年的企业还是停留在松散的管理状态。
[案例] 某大型消费品公司，创立初期就致力于品牌建设与企业文化提升，造就了基层员工对公司高度忠诚与总是充满希望的工作状态。虽然随着企业发展，在很多分支机构里，业代对上级经理会产生不满，但流动率相当低，这是我从业以来见过的比较成功的一个公司。
笔者认为，外企在中国最成功之处是在于“用制度克服人性，用文化凝聚人心”。管理是要避免越级的，但文化建设却可以无处不在，只有文化才是联系每个员工的最实在的因素。在管理中的一些死角，恐怕也只有文化才能最有效地给予弥补。因此，请不要再认为文化是“很空洞”的。强势品牌需要时间资源换取，文化建设也需要时间积淀，关键是公司要有心培养、创造或从公司发展中提炼出来。
领导层的“情治”能力是很重要的，特别是在创业性的公司里，很多时候领导的“情治”直接决定着（新）员工对公司的认同度。因此，领导人应常反省自己的“情治”，并将“情治”向为文化建设服务的方向引导，服从企业的文化建设，促进文化建设成功。
作为营销总监的你谨记：当你的分支失控时，请不要过多责怪你的分支经理们。不管企业处在何种时期，保持总部的前瞻性、专业性、实战性及效率、控制能力、引导能力都是很重要的。       （编辑：蓝 地）

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