巨头联合围剿下的高效突围

2012-2-20 10:34| 查看: 341115| 评论: 0|原作者: 段文智

摘要: 两大巨头合围，精练部队出击，“军饷”丰沛，套路先进，对付这支长枪短炮的“土八路”队伍，看似找不到失败的理由，但结果事与愿违。

反击支点三：整合营销队伍，放大执行力。
华氏营销人员虽然有着职业素养、业务技能低的短板，但他们大多来自黑龙江农村，在营销道路上无路可退，因此他们倍加珍惜目前的工作机会，战斗力、挫折耐受力、执行力十分强悍，而继续“放大执行力”，就可以抵消短板、提高营销效率。
★简化组织层级、撤并冗余部门。
大企业往往组织层级多、冗余重叠部门多，以A企业为例，基层营销代表就有三四级，管理人员更是多职级、每职级多层级，大企业有意设置的组织多层级人为制造了职业上升通道的资源稀缺，在供远大于求的状态下，升职并不单纯取决于业绩和能力，因此可能抹杀了大部分人的升职期望，由此造成一线营销团队因触摸不到天花板而战斗力涣散。
华氏基于以上考虑，以省为单位的组织层级设置为四级，撤并了诸如“渠道部”等职能重叠部门。
★设立开放式的工资体系。
A、N实行的是定额、限制性、倒扣式的工资体系，具体而言，工资划分几大块，每一大块限定工资定额基数，该项内容达成多少再乘以该定额基数，以100%为限。这样的工资体系弊端很明显：不利于奖优惩劣、最大程度发挥员工的主观能动性，倒是有吃大锅饭的嫌疑。
与此相反的是，华氏导入了开放式的工资体系，除固定工资不变外，考核工资的每一大块设定一个基数，上限提升为150%。此外，又设立了开放式的季度奖金制度。
华氏对营销队伍的改造成效明显：
“土八路”强悍的、掠夺性的战斗力压制住了“黄埔军”，究其原因，不外是营销一线的真正短板在于执行力、在于团队，而非单兵作战能力、营销素养，“百花齐放、百家争鸣”是干不成大事的，只有统一成一个声音，营销力才能发挥到极致。

两大巨头雷霆万钧的攻势，就这样被华氏消弭于无形。对于A、N两大巨头而言，割掉华氏的目的不但没有达到，而且让鸿利乘空扩大了自己的渗透。

【作者视点】

企业在局域或者全局市场的力量对比，并不是一成不变的，而是处在一个不断的演变过程之中。大多数时候，强弱之间的分野，并不是人们想象的那样泾渭分明，强者不能一劳永逸下去，同样弱者也并非了无机会。
所有在局域市场上面临巨头割据的生死存亡关键时刻，一定不能自乱阵脚，而是要寻找能够改变彼此力量对比的支点，放大对手的短板，找到强者柔软的下腹部并持续、灵活地不断攻击，积小胜而换大胜，最终笑傲江湖。
同样，如果强者工于守成、拙于机动、困于僵化，自我消蚀的力量也可水滴石穿、绳锯木断。因为，强者发起的一个点的攻击，可能会被弱者的多点弥合，合力消化，难以断根。
而弱者要想改变与强者的力量对比，使得自己不再那么弱，强者不再那么强，关键是要找到切开市场的支点。华氏在面对两大巨头的疾风骤雨之时，以“产品线壁垒”、“联销体”、“团队执行力”为支点，放大对手短板，最终不仅逃脱了被击垮的命运，而且得到了发展壮大。
因为，巨头的到来，也正是弱者改进的动力。

编辑：范超伟jamesfan@vip.sohu.net

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