我们不要"加西亚"

在商品经济社会里，任何一次造“神”运动的主角，绝对不会是“神”，而是站在“神”背后的人，是撬动“神”手中经济杠杆的人。
人们对知识的渴求如此强烈，以至于无限度地放大自己期望，最终落入造神者设下的“圈套”。从《学习的革命》到《穷爸爸，富爸爸》，一场场“读书”运动此起彼伏，一本书挽救一个企业、一本书改变一个命运的幻想也随之潮起潮落。在财经书籍出版阵地中，伴随着一本本与企业管理、市场营销相关的“神著”不断问世，一个又一个的理论模式也新鲜出炉。《把信送给加西亚》（以下简称“加西亚”）便是这股造“神”运动中的一个高潮波段,并且至今不见退潮。
这本书中,目标——加西亚，像一封折断了鸡毛的“鸡毛信”的虚拟者,而那位被作者竭力塑造的信使——陆军中尉罗文,则是一个实实在在的人。为了完成由人到“神”的转化,“加西亚”的作用被成倍地放大——宣称上至总统下至企业领袖无不推崇备至、视若千锤百炼的灵丹。不得不承认,这个转化过程的策划是相当成功的。典型的印证是：众多的中国企业老总被一篇篇推介美文击中,成百上千地购买,吩咐属下人手一册,认真拜读。其用意当然再明白不过——期望自己的员工能像书中那位信使那样,为了目标百折不挠勇往直前。不少企业的老总还专门组织员工进行专题讨论。一家颇有知名度的企业的营销中心,就接到了老板开出的讨论题目：如果你是那位信使……友人告诉我,讨论结果是，全中心28位员工中,居然有25位激动地表示要努力成为“信使”那样的员工。老板在最后总结时,意味深长地说了一句：有前途。而该企业的内刊也特地将这25位员工的学习体会辑合成学习“加西亚”专刊,不仅发给企业的全体员工,而且延伸到全国各地所有的经销商和终端客户。
如果说存在就是合理的，那么我们不妨深究一下：管理界一些人士或者说一些企业的领导者,为何对“加西亚”如此推崇备至?除去出版商的炒作推动外,原因在于这本书对企业管理两个很敏感的问题——即员工（下属）要做什么？员工（下属）应该怎么做？找到了极好的形象比喻。
企业员工或者说是领导的下属要做什么？这个问题做领导人的都知道，也都会说，甚至会说得很精彩。因为集中到一点,无非是下属员工要服从上级领导的指示、要积极主动、要千方百计地完成上级交办的任务等等。但下属员工怎样做才能完成任务、怎样做才能达成目标并最终创造效益，就不是每一个上级领导都能说得清楚的了。而作为下级员工，最不能原谅、最痛恨的，就是那些只知道对属下发号施令、下达目标任务,却根本不告诉方法的领导。大凡做下级的都知道,遇到这样的上司,绝对是人生一件悲惨的事情。而“加西亚”的出现,正好“解决”了这种认识差异。这让许多当领导的如获至宝、爱不释手。这个榜样的出现及时地弥补了一些“无能”上司的需求,而且又是老外的榜样！
在这个故事中,信使罗文——执行的下属，在只有目标任务——把信送给加西亚，而没有达成目标任务的方式和方法的情况下,创造性地完成了上司下达的指令——一个几乎不可能完成的指令。这个榜样告诉员工:作为下级,首先是无条件服从，其次是无条件执行。当上司无法准确地告诉下属完成目标任务的方式方法时,下属必须靠自己的努力创造性地完成目标任务,要有明知山有虎偏向虎山行的胆略与勇气。
罗文，这的确是个再好不过的榜样。一些管理者和企业领导们有充分的理由看中他,并创造性地将这个形象隐喻的作用发挥极至。这使我想起管理顾问界和企划界普遍存在的一种极具创造性的说法：即为企业所做的管理方案、策划方案是正确的,目标也是很明确的; 企业之所以没有达成目标, 完全是因为执行不力,或者是执行力有问题。所以,至今我们所能见到的基本都是成功的经典案例，根本听不到那些失败的企业、倒退倒闭的企业所发出的痛苦而无奈的呻吟。
“加西亚”的作用被人为地成倍放大,被一些企业管理界人士和一些企业领导推崇为教科书,并不值得惊奇。习惯于发号施令、习惯于指手画脚而不知道教导下属如何有效地完成工作目标的上司大有人在。这些上司无论出现在何处,都是下属的悲哀。现代企业管理,分工越来越明细化,管理者与被管理者之间,表面上看是岗位分工不同,但严格来说是对个人能力的一种界定。虽然这种界定是暂时的,今天是下属,明天也可能成为其上司的上司,但这种可能性一般很小。绝大部分人是靠跳槽变换工作单位来求得这种切换的。被神化的“加西亚”将下属放在了一个绝对服从并且又是无条件地执行、创造性地去达成目标任务的位置上,表象看是在激发下属员工的主动性和创造性,可实际上是掩盖了上司不具备应有的能力、掩盖了上司面对下属时能力上的缺陷。没有人会怀疑上司应当比下属技高一筹这一基本的岗位要求。如果一个上司在向他的部属下达目标任务时,只有目标任务而没有达成目标任务的有效途径传达,一切都要靠下属自己去摸索、去创造的话,那么,他的下属极有可能为了达成目标任务而不择手段。或许这种不择手段可以被某些人转化为“创造性地发挥”、理解成“主观能动性”。但我们是否真的需要这样的员工?我们许多当领导的又是否能接（忍）受这样的员工?所以,我们有理由提出：我们不需要“加西亚”！
我们不需要“加西亚”,是因为“加西亚”为一些“无为”的领导找到了一条发挥其“作用”的捷径；我们不需要“加西亚”,是因为我们的员工都渴望他们的上司应当比他们能干,渴望从他们的上司那里学到一点有效的工作技能。
没有一个下属会原谅上司的无能。当我们的企业管理进入到过程管理、流程管理时,做下属的更希望在工作目标中明确自己该怎么做，而他的上司也绝对不仅仅是一个上传下达的角色,而应当成为下属完成目标工作的启迪者、具体工作方式方法的教导者。但在“加西亚”中，信使在完成整个目标任务的过程中,上司除了对他个人一无所知外,对其整个执行任务的过程也是完全失控的。尽管“加西亚”向我们所传达的只是特定条件下的特定工作目标,而那位被管理者所推崇的信使,也是在发挥特定条件下的创造性，但将这种特定条件下的个性当做楷模一般大肆渲染、大加推崇,甚至将其当做普遍性去推广,则是一种极其严重的错位。这是一种典型的商业利益至上的虚伪表现。
这些年,以各种形式包装起来的管理书籍，像一碗碗标榜为“大补的良方鸡汤”展示在读者面前。但现实是,这种以商业利益为根本燃点煎熬出来的鸡汤,并不是对每一位读者都有滋补作用的。就像人参,有西洋参、高丽人参、长白山人参、红参、生晒参等类别种种，尽管都是参,也都有滋补功效,但作用与用法是不一样的。——书籍也不例外。
(斯 剑：广东恒威集团有限公司CEO)

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