终端销售团队管理核心工具（三）上

上节主要内容回顾：
上一节我们学习了终端销售团队管理核心工具二“重点环节有标准”。其一，解读了国际企业基层团队执行力的来源；其二，分析了内资企业标准化管理之所以难推行背后的文化根源；其三，强调了标准化管理推进落实的步骤。
本节我们来学习基层销售团队管理的第三个核心工具——“领导天天做检核”。


话题一：检核误区

不检核
为什么要领导天天做检核？
在核心工具一“员工工作要固定”章节里，我们讲过这样一段话：
销售团队管理难啊！财务经理管财务人员是现场管理。财务经理坐在办公室最后面抬头看，什么人在打游戏、什么人在吃东西、什么人在开小差一目了然。销售经理抬头看，身边一个人都没有，人呢？上市场了。销售经理管团队难就难在不是现场管理，销售人员的管理是遥控管理，遥控往往会失控。所以我们要把员工工作固定下来，记录昨天的员工行为、轨迹、工作内容，主管第二天的复查也因此有迹可循。
当事人都知道，只要认真查核，业代的违纪行为一查一大把。 终端业务人员普遍会填假报表、跷班（一上午跑马观花蜻蜓点水地跑完，下午打牌，甚至直接旷工）、漏访（跳过小客户不拜访）、漏单（员工昨天刚跑的客户，主管第二天去回访客户又要了很多货，说明业代昨天订单没拿完）、假单（虚假订单套取促销品）、绩效不足（业代昨天拜访的经销商，主管复查发现该经销商断货而业代没发现、日报里没有反应等等）、不执行标准化（业代刚拜访完的终端，竞品海报没有撕掉，本品新品没有拆箱上货架）……这些行为通过检核才能发现、纠编，才能营造管理氛围。
“层层检核”就像军队管理上的“向右看齐、报数、查哨”一样，是销售团队管理基本动作，是外企习以为常的管理制度，其必要性无可争议。但是就有企业不吃这一套！我见过有的企业一年请咨询公司培训公司费用花了几百万，企业文化手册人手一本，企业口号天天喊，企业战略规划已经到了10年之后，但是最基本的活儿没干——公司没有形成各级经理逐级检核下属工作并填写检核记录的机制。检核成了经理们的“个人自选动作”，而不是团队管理的“规定动作”。这种企业一般不是职业经理人掌舵（职业经理人只要在正规企业做过，都明白这个道理），而是董事长兼总经理，掌舵人往往是战略把握内行、执行管理外行。其中有的人听完培训恍然大悟：“原来要先把基本工作做好，再抓战略。我对销售管理有了新的认识。”还有人跟我抬杠：“每个领导都检核员工，这不是不信任员工吗？”额滴神呀！身为总经理竟然提出如此纠结的问题，我只好告诉他：“您的企业想将管理提升，要么找职业经理人来管团队，要么掌舵人‘回炉’进行管理知识扫盲。”

应付检核
案例：
某方便面领袖品牌，学习外企方法，要求逐级检核，每个经理每天检核30个终端，填写检核记录，否则……结果我培训前翻了翻他们的检核记录，去市场上走了走，发现不少办事处经理始终在重复检核两条街——办事处楼下那条街、经销商门口那条街！明白了吗？这些经理纯粹为了完成每天的检核任务在检核。他们中午吃饭时到办事处楼下检核15个店，拜访经销商前在他门口再检核15个店，最方便检核的两条街，就成了“严管街”！
应付检核很普遍，经理们为了完成检核任务而检核、为了给上面交差而检核、为了给下属做工资时做个凭证而检核。检核本来是个管理工具，到了这里成了负累。

(作者: 魏庆)
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