麒麟汽车:未雨绸缪 经营未来

从公司的角度来看，也缺乏对经销商库存车的有效销售支持，缺乏对经销商完整而系统的管理、促销、培训、信息收集等制度。由于虚拟订单产生的库存有一部分也会积压在经销商手上，车一旦到了经销商那里，除非有质量问题，按照目前麒麟汽车的做法，是无法退回的。但是谁又能否认经销商A处积压了、但经销商B正好缺货的情况时有发生呢？此时，如果麒麟汽车能够从中调配，岂不是皆大欢喜？
而现在的情况是：公司不是不想解决经销商的问题，而是根本不知道经销商有哪些问题。即使在解决问题时，也多半依靠双方的临时沟通，有时甚至连记录也没有。比如，当经销商为了促销想在当地做一个麒麟汽车的广告牌时，只需要通过电话与公司协商费用的承担比例，而麒麟方面却并没有具体规定可供查询。
对经销商管理这一环节的问题，我们建议采取渠道整合的办法。麒麟汽车应该建立对经销商网络的制度化管理体系，和经销商的关系应尽快从“销售代理式”向“合作伙伴式”转变，建立“麒麟汽车——一级经销商——二级经销商——终端经销商”四位一体的经销商体系。
3.与信息沟通和反馈相关的问题。
信息沟通已成为制约麒麟汽车“更上一层楼”的瓶颈。由于企业内部的横向沟通以及企业与经销商、特约服务站之间的沟通不畅，导致员工满负荷工作，效率降低；由于没有相对准确的市场销售预测，无法为提前采购提供有效的信息支持；产品更新速度快，但由于技术部门未能及时将更新后的配置和技术参数等技术信息以技术通报或培训的形式传递给售后服务部、特约服务站和其他相关部门，造成服务质量降低和配件供应不上；由于终端客户信息的收集制度不够完善，公司无法对客户实行统一管理，致使客户信息无法有效利用……
比如，销售人员、经销商与市场计划部、生产部门之间的信息不能有效共享，导致大量合同的交货期延迟和厂内成品车库存增多。为了下单，经销商和销售人员需要与订单计划员反复进行沟通，而主要的沟通方式就是电话。订单的可靠性、交货的及时性都系于小小一线之间。有数字显示：一方面，麒麟汽车有将近一半的合同因为不能按期交货而造成用户极大的不满，另一方面，因为无法核实订单的真实性，造成公司库存增大，最高时竟达到几百辆。
因此我们认为，麒麟汽车现有的信息沟通方式正在阻碍公司的发展。营销体系的信息化建设刻不容缓。
4.与营销战略相关的问题。
麒麟汽车有一个特点，就是每个部门一律不设副职。扁平化的管理方式极大地加快了处理问题的速度，这也是初期取得成功的决定性因素。但是随着公司的进一步发展，工作的复杂程度和信息处理量加大后，对人员的能力要求自然水涨船高。以上提及的从人员管理到信息传递的诸多问题，从本质上说，其实都是麒麟汽车营销战略和营销组织结构设计中的问题。
在公司内部，由于销售部和售后服务部是两个相互独立的部门，这使得两部门之间的协调和沟通变成了“外部沟通”。两者的合并不但有益于彼此之间的信息传递，也有益于其所管理的经销商与当地服务站的沟通。另外，售后服务部从名称和实际状况看，主要行使售后服务的职能，但实际上，服务意识应该贯穿于从订单到提车的全程，而不仅仅是最末端。因此，应该把售后服务部的职能向前延伸，确保售前、售中、售后全线一体的服务，名称也要相应地改为客户服务部。
又如，一方面一线人员没有意识到系统地提供第一手资料，另一方面公司内市场研究部门只有区区数人，其中竟无一人到基层中去或从基层中来。而中国广阔的地域市场对产品的需求有着极大的差别，对于区域市场的差异化和个性化满足能力将是汽车企业决胜的关键。由于无法提供快速准确的市场预测信息，内部也没有形成相应的预测机制，显然无法满足按单生产、现款结算这种经营方式的要求，麒麟汽车按单制造的难度必然加大。
对于营销战略方面的诊断，咨询小组得出的结论是：麒麟汽车未来应该确定“以提高客户的忠诚度和满意度”为自己的优势所在，以明确而高效的组织架构确保产品的大规模销售，并通过增强自身调研的能力，依据不同地区的消费特点，开发和销售适合区域市场的汽车产品。

问题分析

归纳起来，我们共发现麒麟汽车现存和潜在的二十六大问题。如果将所有的问题按照企业发展过程中出现的问题（简称发展）、企业固有的问题（简称固有）、与制度有关的问题（简称制度）、与执行有关的问题（简称执行）四个纬度进行划分，我们可以把这二十六大问题归纳进这四大象限中，见图1。

图1： 麒麟汽车营销问题分布图
从图中我们发现，麒麟汽车的问题主要集中在“发展”区域，这说明企业前进的步伐快于管理改进的速度。如何调整、修订、完善、重建制度与流程，以适应新的企业形势，乃是当务之急。摆在麒麟汽车面前的，是如何从主要依赖员工责任心的活力型企业向兼具责任心和规范管理双重优点的健康型企业转型的难题。见图2。

图2： 四种企业类型的转化关系

至此，我们已初步完成了对麒麟汽车营销系统的诊断分析工作。通过第一阶段的调查，我们将麒麟汽车未来成功的要诀总结为：凭借快速准确的市场反应组织资源进行精益生产，从而实现大规模销售。同时进一步明确了构建麒麟汽车快速成长和长远发展的三大核心体系：快速准确的市场研究和产品开发体系、精益生产体系和大规模销售体系。如果把快速开发体系和精益生产体系比喻成公司三角锥体的两个基础底端，那么大规模销售体系就是保证这个锥体向上生长的力量源泉。未来几年中国汽车行业的竞争焦点将集聚在对销售服务资源的争夺上，麒麟汽车应充分利用现有的品牌优势和产品销售优势，尽快抢占和培育社会经销商资源，打造一支具有强大市场开发能力的销售服务网络体系。

解决之道

在随后的数月里，我们将主要精力放在了制定针对上述问题的逐项解决方案上，其成果是一系列新制度、新策略、新流程的出台与实施。在此挑选前文中涉及到的较为突出的十大问题，简要提出相应的解决办法。
问题一：公司市场研究能力薄弱。解决要点：关键是要得到第一手资料。因此，应将一线人员提供信息的频率、信息内容的多少、质量的高低与其绩效考评挂钩，建立明确的奖惩制度。
问题二：经销商的虚假订单、延迟提车，造成厂内库存增大。解决要点：建立经销商网上订单填报系统以加强订单管理，对于延迟提车的经销商实施惩罚；明确厂内交货期，对于延迟交货的现象也应有相应的赔偿措施。
问题三：经销商与麒麟汽车之间的信息共享程度低。解决要点：制定切实可行的信息沟通机制，将特约经销商纳入麒麟信息网络系统，明确规定信息沟通的形式和频率，并实施相应的奖罚措施。
问题四：销售人员对公司缺乏归属感，容易被同行其他企业挖走。解决要点：采用物质激励以外的激励方式，比如建立良好的培训体系、制定员工职业发展规划，帮助销售人员满足自我实现的需求。
问题五：销售人员对客户资源、渠道资源的控制很大，其个人工作变动会造成公司的资源丧失和销售网络的失效。解决要点：变对个人的依靠转为对经销商网络的依靠，通过扶持并控制经销商，使经销商成为麒麟汽车品牌的延伸体。将销售人员的“销售”功能转为“管理”功能。
问题六：销售任务的制定人为因素太大，随意性强，不利于调动销售人员的积极性。解决要点：以近几年的销售额为主，结合区域内汽车保有量、市场购买力、竞争对手投入状况、车市政策影响、大客户更新换代计划等因素，定量统计制定销售任务，而将定性估计作为辅助手段。
问题七：销售人员和经销商可同时对用户报价，争取订单。销售人员与特约经销商的利益冲突，主要体现在对大客户的争取上，而目前的解决办法也主要依靠个人关系的协调。解决要点：对麒麟汽车销售人员的功能重新定位。将其主要功能体现在渠道网络建设、市场推广、管理经销商、价格规范、市场信息的收集上，而对于大客户订单，销售人员起到协助经销商争取的职能。
问题八：目前的客户信息收集、分析、使用效率低下，对已有的资料，也没有明确相关部门的管理责任及各部门的使用权限。解决要点：本着“多方输入、专人整理、易于统计、便于查询”的设计原则，开发客户信息管理软件，并设置使用权限。同时，将客户信息的收集、管理、利用水平与个人业绩挂钩。
问题九：销售人员、外服人员的垂直发展和横向发展空间小。解决要点：设立一般销售人员、小区经理、大区经理三层销售组织结构，允许有条件的销售人员和外服人员向自建特许经销商和特许服务站的方向发展，同时建立适当的销售人员、外服人员转岗制度。
问题十：用户档案无管理，从而无法提供主动服务。解决要点：与相关部门合作收集、完善用户信息，建立完备实用的用户档案，并制定相应管理办法，指派专人维护。利用用户档案中的信息，定期对用户进行诸如电话回访等主动服务。
回顾整个项目我们会发现，其实企业营销咨询的项目说到底，还是会回到那几个老问题上去：营销的战略是否正确、营销部门的组织结构是否合理、营销模式和流程是否顺畅、营销队伍的绩效考评是否真正有效等等。但是谁能否认，恰恰是这些“陈词滥调”解决得不好或者实施不力，导致了企业的销售额上不去、利润出不来呢？
在我们给麒麟汽车制定的所有新制度、新方案、新流程推行后，站在人造生产线两旁的工人们一锤一斧似乎更卖力了，扎在销售一线的销售员和经销商的干劲好像更足了，“宾利”车，中国造，在江南的这个小镇，在不久的将来，能否美梦成真？
（本文摘编自机械工业出版社出版的图书《咨询的真相》，李雪著。）
（编辑：姬大鹏 jbanks@sohu.com）

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