东软:因为怕死，所以活得久

2004-2-1 08:00| 查看: 405355| 评论: 0|原作者: 韩建军

和许多成功企业一样，东软的故事有一个极富传奇色彩的开篇——从3个人、3台电脑、3万元钱起家，在短短10年间，发展为拥有员工4500余名、注册资本5.6亿元、总资产25亿元的大型软件开发公司，目前是中国最大的软件企业集团之一，在应用软件和解决方案领域保持着领跑者的地位……

背景资料

一、软件代工
1989年，东北大学计算机系计算机软件与网络工程研究室(东软的前身)抓住了与日本阿尔派的合作机会，成为日本阿尔派全球众多的软件代工机构之一，不久从阿尔派获得了壮大发展的第一桶金—30万美元。此后，东软依靠给阿尔派做代工，陆续获得了一个组织在生存期所需要的部分原始资本积累。从1991年到现在，无论公司的业务形态如何改变，无论国内业务的利润如何上升，东软掌舵人刘积任始终没有放弃软件代工业务，并且将软件代工作为东软技术创新、管理创新、战略创新的发源地。
事实上，软件代工也并不好做，日方客户往往面向全球招标。阿尔派业务虽然固定，收入也相对稳定，但每年的增长都不会太大，日方要看到阿尔派事业部的开发能力、项目管理能力以及质量控制的能力的提高，然后才会逐渐把大项目交给东软。
2001年，阿尔派事业部获得了日本阿尔派颁发的“关联公司奖”，以奖励其2001年在质量方面取得的特别成就。的确，阿尔派事业部成为了东软软件开发过程改善、管理优化的领跑者，成为东软做国内业务参照的标杆。1996年，东软与东芝公司合资成立的东东软件公司(2001年在集团整合时名称改为东软集团沈阳商用软件分公司)，成为东软进一步在软件代工上练兵的基地。
此后东软的发展给人们留下的总体印象是“幸运”。东软拿到了中国第一个计算机软件国家工程研究中心项目，创建了中国第一个软件园、第一个国家火炬计划软件产业基地。“幸运”的另一个理由是东软抓住了一个稍纵即逝的机会。1992年，有关部门对开放软件系统公司进行股份制试点，吸收其他投资者和内部员工入股。当时，谁也意想不到这件小事在4年后的“关键作用”。1993年，开放软件系统有限公司与东大阿尔派研究所合并成立沈阳东大阿尔派软件股份有限公司。1996年，东大阿尔派成功上市，成为国内首家上市的软件公司。对于东大阿尔派而言，上市除了吸引资金，还大大提升了知名度，起到了花几个亿做广告都达不到的效果。2001年5月，东大阿尔派放弃了在国内享誉多年的“东大阿尔派”品牌，更名为东软股份。

二、数字圈地
但东软也站在了发展史上的第一个十字路口：是专门做软件代工，还是既做国内业务又做软件代工这种两条腿走路的业务模式?“光靠给日本客户做软件代工，永远不会有特别的成长，我们还是想搞出自己的东西来。开发自己独立的东西，用它来支持我们事业的成长。”刘积任的想法很清楚，定位也很明确。
在软件领域，也存在着核心客户资源的占领、分割。圈地的意义，就是数字领地的划分。东软的圈地是战略部署，部署一个价值体系，部署一个可以支撑东软持续性增长的客户资源。因此，在2000年，东软改变了定位：从主要为用户提供应用软件产品转变为围绕客户的核心业务，主要为客户提供信息化解决方案。东软在技术产品上可以更宽、更发散。也许某一项单一技术产品，东软找不出能与微软相抗衡的，但当把这些单一技术构造成一个行业解决方案的时候，它的竞争力就凸显出来了。比如电信，东软产品可以支撑很多个省电信的良好运营，而每个省的电信容量都相当于一个法国、一个芬兰、一个意大利电信运营的容量。能够支持如此庞大的数量、支持电信的正常运营和维护，这就是世界级的软件。而拥有一个持续的服务以及一个可信赖的品牌，这就是东软的核心竞争力。
在日益膨胀的国内市场，未来几年将是国内大型基础设施行业信息投入的高峰时期，比如电信、电力、保险、银行。而这些行业的市场只有五六年的瓜分时间。信息投入往往是分层的，先投网络，再投计算机系统，然后才是软件。如果在初期因为项目技术含量低等原因进不去这些行业，以后就基本没有机会再进去了。比如银行业，不愿意做一个很简单的打簿机系统，以后再想做银行就得抢别人的市场。因此，软件企业必须要不遗余力地将现在活跃的、有长期发展潜力的行业占住，尽管有些行业现在还不是真正投软件的时候，但还得先占领市场，否则将来做软件时根本没有机会。可能初期只能做简单的系统甚至只是系统集成，但未来做到第二期、第三期，软件与服务的分量会越来越多，利润也越来越厚。而且，很多行业一旦决定上系统，往往要求企业能立即响应。
变化了的市场压力使一场“数字圈地”运动作为东软迈向新世纪的战略确定下来：在社保、电信、金融、电力等潜藏厚利的“数字领地”大力推行其行业信息化解决方案，最大限度地锁定市场份额。
2000年，东软在几个重要的基础信息领域中开始铺摊子，其解决方案涉及到电信、电力、社保、税收、证券、医疗等各个行业。就其业务而言，有软件开发、系统集成。与业务扩张同时“遍地开花”的还有各地的分支机构和研发基地。通过2001年一年的运作，“数字圈地”战略可以说初战告捷。东软股份在电信、社保、医疗、电力等行业保持了高速发展。
在电信行业，东软在解决方案市场占有率进一步提高，如承接了联通在全国7个省份的CDMA计费等系统和6个省份的移动增值系统建设，市场占有率第一。此外，东软还为中国移动推出了短消息互联网接入解决方案SMIAS，先后在7个省份投入应用，市场占有率第一。电信领域的业务已成为东软最重要的收入来源。
在社会保险领域，东软去年也取得了突破性进展，其业务扩展到全国12个省共66个中心城市和250个中小城市以及一大批企业。其中医保系统的市场占有率达到40%，居国内第一。
在电力行业，东软推出了客户服务系统等核心产品，并承建了国家电力公司东北公司等单位的项目建设。在企业与电子商务领域，东软在国内率先推出了基于电子商务的企业管理解决方案以及基于新会计制度下的金算盘财务软件，一些大中型企业如美国辉瑞制药、安徽烟草等也已经成为东软的客户。
通过“数字圈地”战略的实施，东软占有了最大的客户资源，也就获得了未来最大的利润源泉。但“数字圈地”的过程不全是饕餮大餐，需要吞咽的还有苦涩。因为在争取更大市场份额的同时，可能会失去短期的利润。刘积任坦言：“这是一个十分矛盾的过程。”2001年东软股份应收账款、存货、利润率的微妙变化也许就是“数字圈地”战略的代价。

三、国际化战略
自从中国加入WTO之后，本来是国内的市场瞬间变成了国际市场，跨国公司拿着在国际上积累的竞争力来到中国市场，竞争格局很快就变得非常明了。为了突破这样的包围，东软开始了一系列的行动，目标是争取与更多的国际合作伙伴开展除软件代工之外更深层次的战略业务合作。
首先，在CMM(软件成熟度模型)三级基础上，实现CMM更高级别的认证评估。其次，成立大连东软信息技术学院，以构造与国际客户进行深入合作的基础平台。利用信息学院，东软可以与日方客户联合培养熟练掌握日语、熟悉日本文化的优秀技术人才队伍。不仅如此，东软还可以为日方客户定制相关的软件开发人才培养计划。这些学生到日本公司工作之后，会成为东软扩展国际代工业务和深层次合作的桥梁人物。第三，对软件代工业务及深层次的研究与合作探索方面进行产业划分，以便能够面向未来构建一个完整的解决方案。第四，在目标市场的定位上，以日本市场为主，不放弃欧美市场。但在具体的软件出口策略上，两者各有不同的定位。东软在日本客户方面具有语言、文化以及地理位置上的优势，以提供解决方案为主；与美国客户语言和文化差异较大，就以产品的拓展为主，向美国市场出口数字医疗产品、网络安全产品等。第五，在做好软件代工的基础上，争取能够与对方进行合作，共同推出面向全球，特别是面向中国市场的产品和解决方案。数字电视、数字广播、智能交通等都将会是东软与其合作伙伴向中国推出的产品与方案。
2001年6月，东软与全球著名软件企业——CA公司建立了战略合作伙伴关系，不仅巩固了东软在国内解决方案市场中的领先地位，也为东软的软件产品步入国际市场打下了牢固的基础。2001年9月，东软日本公司正式宣布成立并进入实质性的运行，聘用日本人打市场，并提供本地化的咨询和服务。东软运筹已久的将日本作为突破口出击国际市场的计划驶上轨道。
作为新世纪整体战略的一部分，东软的国际化目标是：到2006年，软件出口份额从现在的7%上升到30%，东软股份的国际化战略将从以下几个方面取得突破：一是纯粹的外包，就是国际项目的外包，这是一个主要的部分；二是自主品牌的软件出口，如NETEYE防火墙、计费软件等，东软将与国际合作伙伴一起把东软的软件卖到国际市场上；三是，今后几年，东软数字医疗产品的出口也将取得一定的突破。

问题及讨论

问题一：从东软的身上我们可以得到哪些启示？
讨论：
作为一个新兴产业里的新锐企业，东软依靠自己的天时地利人和，在国内IT舞台上不断捕捉机会，以变应变，不仅为自己奠定了在中国软件业内的竞争优势，更为同业者和越来越多的加盟者提供了示范。
1.现代企业应当是典型的学习型企业。管理者和全体员工既依赖于良好的正规素质教育，更有赖于通过实践来学习，即边干边学。知识性产品生产既要促进企业内相互学习，将经验类知识和创新类知识迅速转化，形成企业知识存量并适时应用于实践，又要形成有效的市场化信息网络，以不断递增其信息资产。
2.现代企业的管理讲求知识管理、网络管理，企业管理层级是扁平化的。管理的重点在于研究与开发、营销网络的构建和员工素质的提升。管理效率始终体现在组织结构的弹性调整和知识生产率的提高上。
3.现代企业强调的是团队精神。现代管理从产品管理到组织管理，再到服务管理，都是合作的产物。东软集团通过人力资源的组合来实施组织目标，使团队的每一个人都形成了一种一体感、认同感。这种一体感使大家都并肩往前奔，每个人不再觉得自己是为某一个人或某几个人打工卖命，同时也是为自己的前途着想，因为自己的前途已经融合在了整个集体的前途当中，你就是我，我就是你。
问题二：请介绍并分析东软高速成长的内因。
讨论:
1.东软实行的是“新员工发展辅导导师制”。推行导师制是在人本理念的指导下采用辅导激励的方法，激发员工的主动性，提高员工的责任感和生产力。它是依靠良好的提问、倾听和协调技巧，形成公司上级和下级之间的良好的工作氛围和员工之间的积极关系。东软对“导师”有严格的规定：“导师”应该是公司骨干员工或二级部长以上干部，人品好、能力强、工作经验丰富且乐于助人。“导师”的职责是协助管理者指导和帮助员工在事业发展所需的理想、工作作风、业务知识技能等方面得到提升。
通过对新员工在特殊职业生涯发展阶段需求的尊重，通过对新员工发展的关注，通过导师以身作则、言传身教及甘为人梯的人格魅力的影响，“导师制”向新员工传递了东软尊重人、发展人的文化本质。通过导师的指导，新员工不仅对公司的各项满意度有大幅度改善和提高，并且业务技能也得到迅速增长，提前进入工作角色，提高了自己的价值。
“导师制”同时也是双赢的方案，作为各级骨干员工的导师也同样是获益匪浅，它是给现在的“导师”作为公司未来的领导人所进行的素质培养。他们通过接受培训、指导新员工，逐步树立了管理者重点要“指导”下属的理念、初步掌握“指导”的技能，带队能力也得到进一步的锻炼和积累。他们的感召力、个性、人品也不断在指导的过程中日益成熟。
2.东软“中等工资，高收入”的薪酬体系。它包括看上去很对立的两方面：一方面，公司的工资水平处于业内同类公司的中等偏上；另一方面，员工的收入可以达到较高水平。东软每年都鼓励员工购买自己的上市股票，员工用3个月的工资可以买到相当于5个月工资的股票，公司以现金形式为员工补贴相当于2个月工资的购股补贴金。在东软司龄满1年以上的员工即可享受这一待遇，2000年的认购率超过60%。东软这样做有两个目的：一个是帮员工理财，另一个是稳固员工与公司的“命运共同体”。
东软还为每个员工在社会养老保险之外增加新的退休基金，在公司建立独立账户，司龄满5年的员工每年可以得到1个月的额外退休基金。同时在东软，员工收入的另一部分来自于员工的业绩奖励。东软软件对员工的奖励除了以现金形式兑现外，还有带薪度假、学位进修、短期出国等多种形式。这些构成了东软“中等工资高收入”的主体。而且，在大城市里，住房是困扰白领们的一个主要生活问题，东软就很好地解决了这个问题。在东大软件园里，有一片别墅式的建筑，它是公司为员工提供的住房福利之一。每个司龄满1年以上的员工都可以以成本价购买这些房子，最早的一批房子价格才1250元/平方米，据说现在也不过1400元/平方米。这个价格即使在沈阳也是非常诱人的。另外，公司还可以为那些交不起首付款的购房员工提供贷款，这些贷款的发放不受司龄职位的限制，每个员工都可申请。贷款额度分为几个档次，从5万元到20万元不等。东软软件还为员工提供部分购车贷款，主要根据该员工的工作表现和偿还能力来发放。除了贷款，还有一次性购车补助，从1.2万元到2.8万元不等。另外，每月的交通费补助为800元～1800元。这些补助与购车员工的工作性质和职位有关，销售员工的略高一些，职位越高补助也越多。另一个与其他公司不太一样的是通讯费的报销制度：东软可以不封上限地为员工报销手机话费，报销比例为80%。东软的这个比例是基于两个假设：一个是，员工不会拿手机当电话使，那样有损健康；另一个是，员工的私事一般会占到其手机话费的20%。
3.给员工足够的空间。在软件企业，公司员工的辛苦不仅来自内部工作的压力，还来自外部市场的变化。IT行业内有“知识四年就清零”的说法，在软件行业内，这一说法中的“清零”周期被改为一年。35岁后干什么成为许多软件企业员工不得不面对的问题。
东软的员工则很少受这一问题的困扰，他们有多种选择：要么在自己专长的研发领域继续提高，可以做到首席设计师、首席顾问等，报酬也会超过部长甚至总监；要么转向管理工作，或者去做市场，东软软件有相当多的管理者和市场人员都是技术出身；要么继续深造，读一个东北大学的MBA或博士，再在公司重新选择机会，因为公司的空缺职位太多了；甚至可以去刚刚成立不久的东北大学大连东软信息技术学院做讲师或教授，目前，东软已经准备先从公司选第一批约5个人去讲课，将来可能会更多。而且，与一些公司不同的是，东软是根据每个员工不同的素质来为其配置相应的职位，而不是按照职位需求来选择相应的员工。
4.塑造良好的企业文化。东软集团的管理，重点并不在于“管”，而更在于激励人和发展人，管理和企业文化是相互交融的。比如这里很少听说因为员工犯了错误大加惩戒的。刘积任常说：要干事就难免犯错误，不要总犯同一种错误就行。我们必须给一些有优良素质的人机会和宽容，他只要不犯致命的错误、不犯同样的错误就可以了。东软每年都会拿出一定的钱来作为犯错误的成本，鼓励你大胆实践，大胆犯错误。因为只有这样，员工才能更好地成长，也更利于他们与公司建立很好的感情。而且，东软在企业的人才战略中，还十分重视创造一个重视人才的环境。东软十多年来一直在寻找一种环境模式，使员工自身生产的能力和创造性、工作激情都能够在这个环境里面得到很好的发挥。在东软内部，所有人都能畅所欲言，无论什么级别都能在一起讨论问题。
在东软的内部网站上有两个员工交流BBS，一个叫“8小时之外”，另一个叫“员工提案”。这里的发言方式是完全匿名的。在这里，员工除了不能发表人身攻击和违法言论外，可以随便表达自己对公司管理的意见和建议。
关于员工在BBS的负面言论，东软认为：有员工发表负面言论，自然也有反驳的员工，发表负面言论的员工并不能影响公司的正面言论。通过BBS上员工与员工之间的交流、说服与被说服，其效果可能比公司与员工之间的交流效果更好。因为这种非正式的交流至少保证了一点：员工之间是平等的。另外，员工发表负面言论，也只是他对公司政策的一种了解，它说明两个方面：一方面公司的政策可能并不是太完善，需要进一步改进；另一方面，他可能对公司的政策了解得还不够。
曾经有人建议刘积任关停内部网上的BBS论坛，以避免少数员工的负面言论在公司造成不良影响。刘积任说：“不能封，否则员工怎么看我们?我们不是要实行民主管理吗?怎么连这点自由都没有!”于是，内部网上的BBS依旧热闹。现在大家已经见怪不怪了，当然，这种开放的文化和对事不对人的良好气氛不仅仅在网上存在，网上的情形只是现实的一个缩影而已。“如果一个员工敢跟自己的上司大声讨论工作，甚至争论得面红耳赤，那么他多半具有东软的员工‘血统’”。