VF：多品牌的精彩

出发，无所谓先后，一路向北；
登顶，无所谓高低，一路向北；
探索，无所谓昼夜，一路向北；
一路向北，终点在哪里？答案是没有终点，只有“北面”。这就是The North Face。
然而，The North Face并不是一个人在战斗，它还有很多世界知名的兄弟姐妹：Lee、Vans、Reef、Napapijri、Nautica、Kipling、John Varvatos、Rustler、Wrangler、Eagle Creek等。这些品牌都来自同一家美国企业：VF（威富）公司。
VF2010年报显示，公司目前拥有30个世界知名的品牌，销售额达77亿美元。对于服装这个不断被分化的行业，显然，多品牌经营是企业未来发展的必然方向。大多数中国服装企业在依靠单一品牌完成原始积累后，都在积极探索多品牌经营模式。作为主要面向大众消费群的多品牌经营企业，VF公司做法值得借鉴。

三多品牌：多品类、多品牌、多渠道

在一个全民皆谈品牌的时代，“品牌”却一再被中国服装企业所误读，认为品牌就是企业的一切。然而，当把视野放得更长远的时候，是否拥有领先的品牌其实并不重要，重要的是企业是否拥有强大的经营品牌的能力？是否能够将这些经验沉淀和不断更新，并成功地复制到其他品牌上？这才是顶尖企业经营多品牌最核心的秘密。
VF公司前身是成立于1899年的一家小小的手套制造商，1919年公司更名为Vanity Fair 丝织厂， 1969年VF在纽交所上市。40年后，VF却成功的开创了5大品类、拥有Lee、Vans、Nautica、Kipling和Wrangler等30余个世界知名品牌、7种销售渠道。这40年很重要，因为VF逐渐找到了自己经营品牌的能力。
首先，并购与拆分是VF经营品牌能力的核心，通过在全球范围寻找合适的并购对象，同时拆分旗下无作为的品牌，使得VF品牌家族永远保持着较强的盈利性和年轻活力。其次，品牌组合管理是VF驾驭旗下30多个子品牌的独特能力，对这些子品牌游刃有余的管控，是VF得以持续并购与拆分的重要保障。再次，在VF国际化进程中，全球销售网络的建设是VF多品牌经营的强劲核动力，强势的品牌加上顺畅的渠道使得VF能够持续保持多年的销售收入增长。最后，通过并购与拆分而构建出的多元化战略经营格局又成为VF持续30余年保持盈利的根本原因。如此，VF成为全球最大的上市服装公司。

并购与剥离：建构“生活方式品牌”帝国

国外的统计数据显示，一个新创品牌存活时间超过3年的概率仅10%，绝大多数第一年就很难熬过。显然，一个发展相对成熟的品牌至少需要十几年的时间来积累和沉淀。这对于想迅速构建起品牌家族的多品牌经营企业而言，采用并购的方式进行扩张几乎成为了唯一的战略选择。
1969年纽交所上市后，在资本护驾下的VF开始了第一次并购，对象是Berkshire公司和H.D.Lee公司。其中，Berkshire公司当时是美国第五大针织品生产商，而H.D.Lee则拥有大名鼎鼎的牛仔品牌Lee。这次并购让VF尝到了甜头：拥有了强大的纺织生产能力，又首次进入了牛仔服市场。通过这次并购VF还首次成功的跻身到美国“财富500强”。
1986年，在美国第四次并购大潮下，VF展开了对Blue Bell（蓝铃）公司的收购，其旗下的牛仔品牌Wrangler和Rustler、游泳服品牌Jantzen、背包品牌JanSport和工作服品牌RedKap皆归VF，VF也因此成为全球最大的上市服装公司和世界第二大牛仔服生产商。
真正让VF贴上并购领袖标签的改变来自于2000年。在这一年里，对两大现象的判断让VF开始了战略转型。首先，当时主流的纺织企业和服装公司都开始将生产和采购转向低成本的发展中国家，VF感觉到“服装行业的全球化趋势”已经不可避免。其次，VF注意到，普通大众消费者对服装的需求已经从“穿的暖”逐渐转移到“穿的漂亮”上，品牌已经开始代表着一种生活方式。
于是，VF果断进行战略转型，开始打造“生活方式”品牌。
作为上市公司，对财务业绩的考虑被放在了重要的位置。VF品牌并购制定的首要标准就是：从战略上看，被购品牌是否能够促进VF销售收入的增长以及利润的改善。此外，VF的潜在被购对象还应具有下述特质：独特的、具有吸引力的、代表着一种生活方式的品牌；亲近消费者，具有高速增长的历史和潜力；具有全球扩张的特质；和VF已有的家族品牌能够取得战略性协同效应；能够复制VF公司诸如供应链管理、品牌管理和全球扩张等经验。
遵循着上述品牌并购标准，VF疯狂的并购在2000年拉开了序幕。
2000年VF收购了户外品牌The North Face和Eastpak，牛仔品牌Chic、Gitano和H.I.S；2003年收购了时尚品牌Nautica和John Varvatos；2004年收购时尚品牌Napapijri、休闲箱包品牌Kipling 和运动品牌Vans；2005年收购专业滑浪品牌Reef；2007年收购户外品牌Eagle Creek、棒球及篮球运动服及附件的专业品牌Majestic、时尚服饰品牌7 for all mankind 和Lucy；2008年收购Ella Moss；2010年收购牛仔品牌Rock & Republic；2011年VF收购了专业户外制鞋品牌Timberland。
上述并购花去了VF多达65亿美元。然而，VF并不仅仅只是收购，VF会动态的评估旗下所有品牌对公司整体营收的增长和利润提高的贡献程度。对于无所作为和贡献不大、以及不符合VF战略发展方向的品牌，VF会毫不犹豫地进行剥离。10年间，VF共计剥离出去10余个品牌，共计获得13亿美元收入。通过动态的品牌并购与拆分，VF成功构建起生活方式品牌帝国。

品牌组合管控：打造强势母品牌

采用多品牌策略运营的企业往往会涉及几十个甚至上百个品牌。如何对这些品牌进行有效的管理极大地考验着企业经营品牌的能力，VF亦不例外。VF所要做的首要事情便是，究竟该把自己放在什么位置上？
在品牌化的今天，尽管消费者追逐产品或服务的功能或情感体验，但具有象征性符号的品牌仍是影响消费者最终决策的重要因素。在消费者眼中其实只有品牌而没有公司，企业是在后台运作的，而品牌是前台，是时刻和消费者打交道的。清晰了这一点，VF摆正了自己和旗下品牌的位置关系，VF就是打造品牌运营的平台，让旗下各品牌能够在这个平台上茁壮成长，而自己所要做好的事情就是加强对这些品牌的组合管控。
如何管控呢？答案就是“在企业战略目标指引下的松散式管控及差异化定位”。

松散式管理
首先，VF公司对旗下所有品牌采取了一种较为松散的管控方式，给予各品牌较大的独立运作空间。随着公司的品牌不断增多，VF显然无法积极地参与每个品牌的运营，加之每个品牌都有着自己独特的品牌定位、文化个性以及消费群体。因而，对旗下品牌的放权即松散式管理是VF公司必然的管控路径。
但这种松散式管控并不就意味着VF对这些品牌进行“放羊”。相反，当任何一个品牌被收购过来后，VF都会要求它们保持或创立独特的产品个性，每个品牌都要有自己独特的价值观，甚至每一品牌都要有自己独立的总部。显然，一般的潮流性产品是很难成为国际性品牌的。在VF品牌家族中，不具备这些特质的品牌迟早会被清理出户的。为此，VF在品牌收购后，不仅仅收购商标或厂房设备，往往会要求原品牌的核心经营团队留任。

差异化定位
针对旗下众多品牌，VF并不一视同仁，而是有所差别的对待，即为各品牌进行差异化定位。VF按照产品属性将所有品牌划分为五大品类，分别是牛仔、户外运动、运动服、时尚和职业服。通过这种分类方式，VF建立起了清晰的“品牌—产品”矩阵。同时，VF进一步的将五大品类浓缩为两大类：生活方式品牌和传统品牌。户外运动、运动和时尚品牌被称为生活方式品牌，而牛仔品类和职业服装类被归属到传统品牌。
自此VF的组合管控战略也随之清晰。对于全球生活方式品牌，VF将通过增加投资或并购的方式促进其高速成长，迅速成为该品类内的领导性品牌；而对于优势传统牛仔和职业服装品牌，VF已经进入了收获阶段，因而只需要维持其发展现状或增加少许投资即可。VF的关注重心已经从传统服装品牌转向全球性生活方式品牌。

以集团战略目标为导向
尽管VF给予了每个品牌很大的自主空间，以及对每个品牌进行了差异化定位，但究竟如何有效地促进所有的品牌都能健康发展呢？VF的做法很简单，那就是集团战略目标导向。所有品牌发展的最终结果都是为实现VF整体的战略目标而努力。
作为一家上市公司，财务业绩导向性很明显，尤其是短期财务业绩指标。为了保证VF整体每年都有较大的增长，最理想的情况就是每个品牌都能取得增长。如果不能取得持续增长，或者连续几年都没有进步，该品牌的命运就已经被注定——剥离。过去10年来，VF已经剥离了10余个子品牌，达到平均每年一个的标准。此举不但能保证VF整体每年始终都在快速发展，还能将VF打造成并不“为人所知”的强势母品牌。毕竟，母品牌强势了，子品牌才听话好管。

全球渠道建设：协同凝聚子品牌

目前VF旗下拥有30多个品牌，时间跨度非常巨大。创建较早的品牌发展至今，一般都有着成熟的营销渠道、模式和经验。然而，VF旗下绝大多数品牌都非常年轻，正处于渠道的扩张与拓展阶段。加之这些品牌并购前由于面向不同的消费群体而有着自己的渠道体系，因而，VF的渠道体系显得非常多元化。
VF在全球150多个国家有着47000多家店铺，其中直营店仅有780多家，而VF集中于研发设计、采购、生产制造和物流运输。但随着VF战略转型到打造“生活方式”品牌的轨道上，以及因为并购的绝大多数品牌都很年轻而缺乏渠道经验，VF意识到仅有亲近消费者的品牌远远不够，产品必须通过各种渠道分销到消费者手中才意味VF战略目标的达成。于是，渠道建设成为VF仅次于品牌建设的重要成长推力。
加之VF旗下很多品牌在被并购前就已经开始国际化，或者被购品牌本身就源自于其他国家，因而VF的渠道建设从一开始就站在了国际市场渠道建设的高度上，但是重心放在了集团渠道的建设上。
统一的渠道建设和原材料采购是VF深度发挥协同效应的最佳方式之一。于是，每当VF做出选址后，旗下绝大多数品牌都将聚集于此，消费者甚至能够看到The North Face、Vans和Kipling等众多品牌比邻而居。通过全球统一的渠道建设，VF成功地将各子品牌凝聚起来，显然，只有各品牌间交往密切了，VF处心积虑打造的协同平台才有实质性的凝聚作用。目前VF重点关注欧洲、中国、印度、巴西和墨西哥市场，尤其是欧洲、中国和印度三大市场。目前这三大市场已经贡献着VF整体营收30%左右的比例。
中国是VF海外的核心市场。早在1994年，VF就进入香港。 2009年，VF密集率领Lee、Wrangler、TNF、Vans、Kipling、Reef和Napapijri等来到了上海，到目前为止，Lee和Wrangler在中国的专卖店就已经超过500家。

多元化之路：VF的未来

然而，VF的未来在哪里？VF董事长Wiseman的答案是“西方不亮东方亮”。他认为，没有并购就没有VF今天的一切，未来VF仍将在并购这条道路上持续深化下去。
多品类、多品牌和多渠道的经营模式不会让VF因为某个业务单元或某个区域市场经营不好而陷入危机。然而，在VF多元化发展道路的背后，仍将面临严重挑战，这也是中国服装企业尤为值得关注的，主要有两点：
其一是追求深度协同效应。
并购与剥离一直是VF发展的主旋律。事实上，品牌并购在VF价值链的很多环节都存在着协同发展的机会，从消费者研究到原材料采购，从广告投放到全球渠道建设，从研发设计到资本运营，甚至品牌经验的分享和复制等，只是VF是否能够深度的挖掘和利用这种协同机会？何况VF旗下分布在全球范围内的品牌有30余个。
当然，理想情况是这些品牌大多能进入一个良性的协同与联动发展，如此VF的可持续发展潜力将异常强大。但对于实行松散式品牌组合管控的VF来说，这并不是易事。VF在扮演着一个平台化的角色，为了不让各品牌给消费者造成认识上的偏差，凡是和消费者直接对接的环节，VF都将隐藏于幕后。自然，在不需要和消费者打交道的地方，VF就能创造出协同效应。例如，品牌共同以VF的名义建设渠道时，能够大幅度降低租金，在原材料采购上也能因为几十个品牌的大量采购而大幅度降低成本。但这些协同仍旧停留在表层，而深度的协同效应则是VF如何打造品牌组合的整体能量。
其二是对全球消费者的深度理解。
对消费者理解的前提是企业真正能够做到以消费者为导向。然而，VF是在全球范围内进行品牌并购以及建设销售渠道，需要的是对全球消费者的深度理解。不同的品牌源自不同国家、面向不同消费人群，尽管VF保持着对这些品牌的松散式管控，但VF仍需决断，这些品牌是以我为主面向全球消费者，让其适应自己？还是主动改变自己，主动接纳全球消费者？如果主动跟进全球消费者，又如何针对不同国家、不同区域市场贴近消费者？以中国市场为例，研究表明，凡是把中国看成一个市场或几个市场进行营销的企业几乎都会遭遇失败，只有把中国市场细分为10个以上才算真正的了解中国消费者。麦肯锡的研究就表明，中国可以被细分为22个区域市场。中国市场就如此复杂，可以想象，VF要对全球消费者进行深度理解，其难度何其之大！
（编辑：苏丹amysudan@sina.com）

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