海阔天空

2012-3-13 15:54| 查看: 399194| 评论: 0|原作者: 张戟

摘要: 很长一段时间以来，厂商博弈成为国内商界的主旋律，然而，当硝烟散尽，有远见的厂商开始明白，只有跳出利益纷争，站在一个更高的高度看待厂商关系，厂商才能真正实现共赢。

在多个行业，品牌专卖店都呈现蓬勃发展的势头。
品牌专卖店快速发展的同时，又面临着一个瓶颈，那就是快速高涨的租金。近年，企业实施品牌专卖模式，不遗余力地开展“圈地运动”，这也变相推高了商业地产的租金。以家纺行业为例——2010年，罗莱和富安娜的店铺数量分别超过了2000家和1670家，在食品行业中，来伊份、85度C、久久丫、绝味、紫燕百味鸡等企业也纷纷快速扩张，以数千家门店的规模来构筑竞争优势。
不过，随着租金成本不断上升（近年增幅超过两位数），造成零售业新门店亏损压力很大。这使得不少直营店或加盟店开业后，经营状况不佳。数据显示，家纺行业中部分品牌的终端流失率甚至高达40%，如果企业不能及时提升单店盈利能力，最终将被加盟商集体抛弃。
这表明，“圈地运动”的模式在今天遇到了阻碍。为此，我们提出一个全新的思维——“新圈地运动”,核心思想是：“定位店、组合店、聚焦店”这九个字。
“定位店”的意义在于：品牌的定位必须和店铺定位一以贯之。要做到这点，企业就必须将消费群定位、需求定位、品类定位、品牌定位、价格定位、渠道定位、区域定位、竞争定位这几个关键战略定位点清晰地提炼出来。
“组合店”的意义在于：随着消费需求趋于多元化，单一业态的生存方式正在逐步被摒弃，取而代之的将会是多元业态模式。一方面，企业的产品数量庞大，需要通过不同业态的店铺来进行分类组合，而另一方面，企业在市场上难以完全按照自己的意愿来开设店铺，位置和资金都不允许，只能根据市场态势机动灵活地通过不同业态店铺的组合来满足不同类型的需求。
例如，上海可颂坊蛋糕房拓展杭州市场时，就设定了包括五种零售业态的渠道组合：社区店、商业中心店、商务区店、旅游景区店、文教区店，每种类型功能的店铺都在适合的区域内发展，按照规划的运营模式打造出样板门店，然后再将成熟的运营模式进行推广，以点带面，逐步在杭州市区形成全面布局。
“聚焦店”的意义在于：强化对渠道和终端的掌控力，在“定位店”和“组合店”的前提下，企业需要对区域市场的店铺拓展布局进行系统规划，明确商圈及业态组合，重点针对核心市场实施精耕，完善店铺布局及终端表现，同时配套建立系统的营销管理体系作为保障支持，占领核心市场。
为了实现“定位店、组合店、聚焦店”为核心的立体组合式运作，我们建议企业导入一种战略性的市场运作模式——ARS，即：区域滚动销售，其要点在于：企业通过对区域市场的深入分析，发现区域中具备较大发展潜力、能与其他市场相互策应的重点市场，根据市场竞争态势制订出系统的市场策略规划，然后再聚焦集中投入资源，力争在重点市场打造自己的“战略根据地”，实现区域领先。
企业可以在实现上述目标后，再辐射其他有发展潜力的市场。
总之，在当前竞争激烈以及租金高涨的严峻形势下，企业需要颠覆原有的营销模式，以“精益化圈地”取代“粗放式圈地”，以一种新的商业逻辑改变专卖店的渠道运作模式，创新思维，最终构建起强大的渠道核心竞争力。

价值链思维下的厂商
协同

厂商博弈的背景之下，厂家既想充分利用经销商又不想过分依赖经销商，而经销商既想得到厂家的帮助，但又不希望丧失对渠道的控制权。于是，打造新型的厂商战略合作模式，已经成为当前企业极其迫切的一项重要任务。但是我们发现企业在推进这项工作时还存在这几个问题，它们影响了厂商一体化合作的推行：
1.厂商营销策略缺乏统一性。尽管企业意识到了经销商公司化运营的重要性，但却没有深入与经销商共同制订市场拓展的策略规划。厂家必须为经销商提供智慧支持，内容包括组织体系如何构建、营销团队如何配置、业务流程如何设计、激励体系如何构建、管理体系如何构建等。
2.厂商组织难对接。我们发现企业在推进经销商公司化运行的过程中，存在着两种不好的倾向，其一，企业为了降低人员成本，只给区域市场人员支付基本工资，而将奖金的考核和支付交给经销商来做。这样，市场人员往往就受制于经销商，无法完全实施企业战略。其二，有的企业只发放工资和奖金，市场人员的差旅费用则交由经销商来承担，而有的经销商为了节省费用，严格控制企业市场人员出差次数，造成企业营销人员无法发挥应有作用。
上述两种模式下，厂商双方都陷入了各自算“小账”的局面。为此，企业可以建立一个虚拟的区域管理中心。统筹安排企业和经销商人员待遇。企业业务人员的工资、奖金及日常差旅费用都由企业自行承担，不给经销商代理带来负担，而管理中心也可以从企业的角度和高度推动经销商有效地拓展市场。事实证明，这种模式非常有效，从根本上打消了经销商的顾虑，从组织机制上与经销商实现了一体化运作，而非企业单方面地推动经销商实施公司化运作。
3.厂商缺乏统一的管理体系。真正意义上的厂商一体化合作，绝不是那种传统的交易型的合作，而是厂商双方在整个渠道运作的价值链中，对渠道价值链各环节共同参与、共同建立合作关系的一种模式。要真正实现厂商一体化，需要通过一种组织形式来加以保障，将这种“一体化”的思想转化为一种具体的联营机制。在这种模式之下，厂商在整条渠道价值链上共同参与、共同分享。具体来讲，要实现这一目标应当做好以下四个方面：

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