创造完美无瑕的品牌体验

整体品牌体验

少数有革新意识的公司正在倡导一场营销方式的革命，他们关注顾客对品牌的体验，着力营造以完美产品和超值服务给顾客带来愉悦的良好形象。他们教导销售团队，服务质量的最低限度是要做到无缺陷，而奖金、提升和分红的计算将是基于严格量化的数据基础。
这些改革先锋们明白，顾客们对他们品牌价值最深的体验往往是产生于售前和售后两个环节。他们认识到口碑的力量往往比数百万美元的广告来得更加有效。他们向组织传授品牌体验的理论，认为这种体验随着顾客对品牌概念的认识而产生，在和他们的朋友们的评论中清晰化，而当顾客光顾了以后，就进入了“告知——比较——交易”的循环，进入了巩固期，在经历了使用、放弃和再购买之后，它将获得持续的生命力。
以我光顾过的一家食物专卖店的鱼类销售部为例。尽管我们附近的超市也都在售卖新鲜鱼类，而且是以相对更低的价格，但是这家专卖店的鱼类销售部门始终拥有一支庞大、忠实的顾客队伍。吸引力之所在，是该店的购物体验，它来自于收银台后面那位与鱼“同呼吸，共命运”、酷爱吃鱼的先生。
他总是骄傲地说自己每天早上都先于其他的竞争对手来到市场，挑选最新鲜、品类最齐全的货物。回到店铺以后，他所做的并不仅仅是简单地把他所拥有的货物都推出货架，当他的顾客们向他索取购买建议的时候，他会询问他们的口味、烹饪水平，并要他们描述烹调的过程。通常，在给建议的时候，他会向他们推荐该店自己调制的调味包，售价利润高达80%。最后，他还会告诉他的顾客拿什么来做佐菜，比如酒、色拉和甜品。
大多数超市的鱼类销售部都亏本，或勉强维持经营, 但我们的吃鱼大师却推动了整个专卖店的盈利。排队买鱼的人总是那么多，而鱼并不便宜，但顾客们知道，他们在这里将能得到高质量的产品、最佳的建议、一流的服务。
这家店铺发现了所有成功的零售商都应该了解的那个真理：你必须在了解你的产品的同时，同样了解你的顾客。大超市的经理们总是强调：这种层次的服务只可能在小商店里才能得到。他们犯了一个昂贵的错误：利用先进的技术，通过训练，加上奉献的精神，大超市和连锁店的销售人员也能提供这种优质的顾客服务。

顾客到底在想什么

很不幸，大多数被经理们用来了解其公司品牌在顾客心目中的形象的研究工具和满意度调查，反映的都是这些经理人认为重要的东西，而非真正影响顾客对品牌感受的因素。大部分的调查都会测量使用频率，以及询问大量关于服务、销售帮助和价值方面的问题，但是他们无法捕捉顾客感受上的细微区别。他们不会关注一些细枝末节的小问题，而这些小问题往往在不知不觉中滋长，直到有一天它腐蚀了市场份额，才被发现。
要深入了解顾客对你的品牌的体验，你必须抽取他们沉淀下来的感知印象和未成型的思绪要素。这是不能用千篇一律的问题来了解的，你需要做的是要和你的顾客一同去体验你的产品！这就意味着，你要像他们一样去体验购物的过程，关注他们如何看，如何思考，如何触摸。这也意味着你必须要倾听他们询问销售人员的问题，观察你的销售人员的回应。更好的是，如果可能，到他们的家中或办公室里去拜访，去了解他们是什么人，过着怎样的生活。
最近，我和一个大型食品制造商的首脑去拜访了一位客户。一开始，那位被拜访者说她厨房里最多只有一两袋该制造商生产的产品。但是，当她在家里狩猎了一番之后，找到的比想像的要多得多，许多袋子就在食厨架里面。我问她为什么会不知道自己买了多少产品。一开始，她也说不出个所以然。经过我们的追问，我们发现，原因在于，尽管被访者和她的家人都很喜欢我们的制造商的产品，但是，她们很少发现能够好好享受它们的场合，当她们在安排常规的三餐时，往往没有想到这些食物。
那一次得到的认识，后来在别的拜访中也得到了验证，这使得该食品制造商意识到，他们需要做的绝不仅仅是生产和销售产品，而应该是更多。他们需要改变顾客们理解他们的产品的方式，教他们怎样使用以及什么时候享用他们。

亲力亲为

高层管理人员无法把这种收集信息的任务假手于人。因为要体会顾客和产品、环境的互动关系，必须掌握第一手的资料，必须通过最直接的接触。要去看看顾客的印象如何引导他们决策；要去捕捉瞬间闪现的真实情形。如果你了解了决策在何时何地产生，那么你就能适时适地地向顾客提供最新的资讯，以提升他们对你的品牌的认识。
对你最忠诚的顾客进行终生反复的品牌灌输，在当今经济时代成为了一种迫切任务。对购买模式的研究展现给我们的结论是：一般来说，发展新客户的成本往往是4倍至10倍于他们第一次购买行为所带来的利润。而且，理所当然的是，并不是所有这些客户最后都沉淀下来，成为忠诚客户。而那些沉淀下来的，往往变成了你事业的信徒，他们通过口碑传授为你推广品牌，使你能够获得更大的利润。
要创造一种完美无瑕的品牌体验，你必须摧毁横亘在你的组织和你的顾客之间的壁垒。要实现这一目标，你要做到：
1.记录你的顾客们当前的消费周期；
2.识别改善点；
3.设计更完美的程序，包括具体的步骤，以使得与顾客的任何接触都尽善尽美；
4.提供量身定做的服务；
5.把你对完美的追求灌输给你的同盟，奖励表现出众者。
差不多在一个世纪以前，组织效率学之父菲德里克·温斯洛·泰罗曾问为他工作的运铁钟点工是否满足于每天1.15美元的薪水，是否有野心得到更多。当时，泰罗答应给他们1.85美元的报酬，只要他们把生产力提升到300%。为了帮助他的工人实现这一增长，他给了他们一系列的工作指导，最终，达到了在一天内运送47吨钢铁。
现在，泰罗的效率改善已经从底线的工厂生产扩展到最前沿的顾客服务环节。现代意义的生产力的衡量标准是顾客满意度和购买决心。
拉近与顾客的距离需要花费大量的时间和努力，但是它可以被你所培养，愉悦、忠诚的客户的终生价值值得你这么做，无论是对你，还是对你的组织、你的顾客本身都是如此。
(编辑：木一竹zhangxw@cmmo.com.cn)

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