垄断小终端的三级跳

2012-3-21 15:06| 查看: 291227| 评论: 0|原作者: 张龙

摘要: “点、线、面、店”的建店路径如果你最近经常去家乐福，稍微留意，就会发现家乐福店面的某一个角落，被独立区隔出来，挂着“一伍一拾”的招牌，里面以5元和10元为计量单位，销售国外和国内的创意家居生活用品。而这些产品的供应商，全部来自一个叫做冠福家用的企业。这种 ...

从TCL到富士康：跳级还是跳坑？

时机和实力
其实，海尔这个动静颇大的“日日顺电器”模式早就有吃螃蟹者，即数年前TCL推行的“幸福树”连锁。但“幸福树”没能结出幸福的果实，关键在于这个计划太过超前。
不客气地说，当时若是格力和海尔推行“幸福树”，成功的可能性都远高于TCL。
首先，二者的专卖店体系均远优于TCL，无论是小终端数量和质量，均高过TCL；其次，格力的主营产品空调利润率远高于电视，至少有主打产品，而海尔冰箱、洗衣机、空调和彩电的全产品线覆盖，其专卖店就是一个小型家电连锁。
TCL当时从格力国美事件中看到了“渠道为王”的力量，也从日渐成熟的海尔专卖店体系那里看到了压力，但是，却忽略了以下问题：
当时（7年前）的三、四级市场的消费潜力，是否值得大品牌去费尽心力整合小终端？
当时的物流配送还是瓶颈，对小终端的服务能否跟上？
其他大小品牌面对国美等的压力不像今天这般大，能否真心支持TCL这个对手发展？
最重要的，直接切入做连锁的这条路，是否和TCL的发展相符？
TCL的连锁计划超越企业的发展，不败才怪！

欲速则不达
不能只看到贼吃肉，看不到贼挨揍。
谁也想不到5年之后，富士康推行的“万马奔腾”连锁计划，仍然和多年前折戟沉沙的TCL“幸福树”计划一样，高调开场，低调落幕。郭台铭当日的目标是：5年内在内地创办1万家面向三、四线以下城市的“万马奔腾”自营连锁店——这个目标今天看来几乎是个不着边际的“大跃进”口号。
郭台铭当年推行这个战略时，有资金，有产品，有顾客需求，而且首批去开店的全是从公司内部精选的创业型员工。郭台铭打破脑袋估计也想不到失败的原因居然是：
1. 创业的这些员工作为老板经验不足、管理不善；
2. 门店因位置等问题，在所在区域并不强势；
3. 销量未上规模，其他IT和家电品牌厂家给的支持很少。
反观海尔，特别是格力，通过逐步渗透、收编小终端，进而打造专卖店体系，上面三个问题或是得以避免，或是减弱很多。

利益和利器
天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。
格力专卖店凭借空调单产品能够如此成功，离不开其对小终端的保护。与其说格力当年强硬退出国美是为了掌握渠道话语权，倒不如说是为了保护渠道均衡，特别是小终端的利益。
格力的区域股份制销售模式本质是：通过高回报，垄断市场上的主流客户和主流资金，将已有客户逐步改造、收编成格力专卖店。而国美的低价走量模式，严重威胁只有空调单一产品的格力专卖店体系（小家电在专卖店量小，可忽略），放纵国美的低价，就是放弃这些小终端。
这些小终端作为地头蛇，市场经验不在话下，先布局的门店位置自然也优于后来者，既有的顾客群体也保证了一定的销量基数。更重要的是，这种收编自小终端的专卖店体系，历经各种磨难和试错，造就了强大的稳定性和灵活性，极端例子就是格力的三八店（适应空调旺季而3月份开张8月份关闭的专卖店）。
美的在多产品专卖店道路上走得比格力要远，但不像海尔那么畅快，很大的原因在于美的很难摆平既得利益者。
小天鹅、美的、荣事达和华凌都有既有的渠道和客户，把现有不同客户捏合到一起不是件容易的事，让新客户建设综合专卖店更难，这导致美的综合店在三、四级市场发展非常缓慢，美的在小终端的收编上不得不以门头或户外广告为主。
从海尔、美的、格力的多产品专卖店建设上，可以看到，通过内生而非外部强行合并垄断小终端的重要性和快捷性。

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