海尔：向渠道综合服务商挺进

日前，一直在试图向服务业转型的海尔集团又迈出了重要一步：2011年10月19日，海尔电器宣布与英国家居用品及百货零售商Home Retail Group订立协议，成立合资公司，海尔电器与Home Retail Group 各占合资公司51%和49%的权益，2012年起合资公司在中国以“Argos”品牌发展多渠道百货零售业务，高调进军零售市场。“Argos”究竟与海尔的服务转型有何关联？海尔此举的深意又是什么？

布局销售渠道，海尔加速服务转型

梳理近年来海尔在渠道领域的种种举措不难看出，“Argos”很可能是海尔渠道大格局中的重要环节之一。

日日顺商贸，直取三四线市场
海尔的渠道布局由来已久。早在2003年，为了占领中国广大的三、四级市场，海尔集团在上海全资成立了日日顺（上海）营销策划有限公司。2006年，上海日日顺营销策划公司与现任的海尔电器COO李华刚合作，共同成立了河南日日顺电器有限公司。成立之后，河南日日顺下设合肥日日顺、江苏日日顺以及青岛日日顺3家控股子公司，在以上四个区域开始布局农村市场。截至2010年，日日顺在全国已发展了7000多家县级分销网络和3万家乡镇级网点，并在13万个乡村建立了村级服务联系站，县级覆盖率达90%以上，镇覆盖率达65%以上。除新疆、青海等一些偏远的县镇没有布点外，全国其他省份的三、四级市场都已布局完毕，其中山东、河南、四川、安徽等省份的布点相对密集。
日日顺商贸并非单一业态，其渠道业务目前由日日顺电器、日日顺E家及日日顺乐家三个板块组成。其中，日日顺电器和日日顺E家（主营3C产品）都是相对常规的零售业态，而日日顺乐家的业务模式与Argos非常类似，主要依靠“产品目录册＋网上商城＋加盟店”多渠道复合模式来销售百货商品，顾客可以通过浏览产品目录或网页选择商品，然后由日日顺把货送到客户家中。
通过在三、四线市场全方位、多业态的布局，海尔日日顺已经逐渐成长为集店铺、网络、目录销售、物流、售后服务于一体的渠道综合服务商。

海尔专卖店，贴近广大社区居民
家电专卖模式并非海尔首创。2004年2月，格力和国美发生摩擦，董明珠不满国美不打招呼且无休止的“砸价儿”行为，断然下令停止向国美供货，黄光裕则针锋相对，随即向全国销售分支发布了“把格力清场、清库存”的决定。双方矛盾骤然升级，关系急剧恶化。经过这场“闪电离异”，格力由此走向了自建专卖店渠道的运作模式，而这一模式很快成为国内其他家电巨头效仿的对象，海尔、美的、长虹等一系列家电品牌专卖店短时间内在国内市场遍地开花。
“鹬蚌相争，渔翁得利”，“海尔们”其实是最大的受益者。长期以来，它们同样不满国美的“专横霸道”，但是出于对自身利益的考虑，也只能忍气吞声，敢怒而不敢言。此次借国美、格力的一场大战，“海尔们”趁虚而入，兵不血刃即解决了渠道的依赖性隐患，实现了自身销售渠道的多元化，同时，它们在大卖场的利益也丝毫没有受损，每年还是一如既往地能拿到国美和苏宁的订购大单。
与“大而全”的国美、苏宁不同，品牌专卖店走的是“小而专”的经营路线，这种路线并非简单的回归“传统”，而是一种完全符合渠道发展潮流（两极分化）的商业形态。以海尔为例，截至2011年底，海尔县级及县级以上的专卖店数量已有6000多家，乡镇级专卖店有28000家。目前，海尔专卖店的网络体系已基本搭建完毕，海尔从中也受益匪浅。

Argos，专注于一、二线市场的目录销售
与传统的单一渠道模式不同，Argos零售采用的是虚实融合的销售模式，具体包括店铺销售、网络销售、目录销售、电话下单、用户自己提货或公司为用户提供送货到门等多种形式。从海尔在渠道方面的一系列布局，我们不难看出Argos今后在中国发展的一些端倪。
其一，Argos零售很可能主打我国的一、二线市场。如前所述，Argos开展的是多渠道百货零售业务，这一点与海尔的日日顺乐家非常类似，同样的商业模式，海尔不太可能进行重复布局。加之在自主渠道领域，一、二线市场本来就是海尔的短板，因此，海尔极有可能将一、二线大中城市作为Argos未来发展的主战场。
其二，Argos很可能主推目录销售。虽然采用的是多渠道模式，但目录销售才是Argos的最大亮点。参考Argos在英国本土的相关资料可以得知，Argos的店面通常都很小，只有几百平方米，店内没有货架，布局简单，商品被储存在与店面临近的仓库中，顾客无法看到琳琅满目的商品，取而代之的是几十台小型电子查询器，以及摆放在门口显眼位置的一本本厚厚的购物导向目录，人们在路过店面时可随手拿取这些免费目录，以便回家后慢慢翻阅和挑选。
毫无疑问，海尔看重的也正是Argos这种独特的销售模式。目前，我国一线市场相对成熟且竞争激烈，国美、苏宁几乎垄断了家电的店面零售，京东、新蛋们则在互联网市场占得了先机，一味强攻的话，海尔基本没有胜算。如此一来，目录销售不失为一种有效的差异化手段，这种方式对于不会上网或不方便出行的人来说，的确是一种不错的选择。目录销售的市场究竟有多大？理想地看，所有的非网民都有可能成为Argos的顾客。根据CNNIC最新的研究报告，截至2011年底，我国网民数量已达5.13亿人，如果按15亿的总人口计算，Argos的潜在用户数量应该在10亿人左右，再加上网民中可能的购买者，这个潜在用户的规模会变得更为巨大。
当然，目录销售并不是Argos的全部，服务则是其最大特色。比如，Argos门店提供了一些电脑，顾客可以按操作提示使用信用卡支付货款，取下自动打印的小票后等候叫号取货，这样就省去了排队付款的麻烦；又比如，顾客可以通过24小时购物热线和网站来订货，其实这并不新鲜，但关键的是，顾客可以查询任何一家Argos门店的商品库存、门店的地理位置、商品价格和其他信息，这让很多不愿出门购物的人感到非常方便。另外，Argos还为残疾人提供了CD版的电子目录等人性化服务，若残疾人有其他需求与不便，只要拨打电话或在店内告知员工，Argos都会尽量满足。

海尔转型的背后

从品牌制造到渠道运营，这是一个不小的跨越。那么，究竟是什么原因促使海尔决心从一个单纯的品牌制造商转型为一个渠道综合服务运营商呢？
第一，家电行业的未来走势迫使海尔转型。
2010年，受益于“家电下乡”及“以旧换新”等相关政策，我国家电行业实现了超常规的快速增长。2010年，国内家电市场零售总规模达到10400亿元，家电市场增速更是达到了“创纪录”的18%。然而步入2011年后，家电行业的成长势头开始减缓，根据中怡康数据，2011年上半年，国内家电市场销售规模达6123亿元，与2010年同期增速高达23.9%的情况相比，2011年上半年的整体市场增速下滑了11.1个百分点，而且这一局势仍在持续恶化中。数据显示，2011年10月，原本上半年成长势头较好的白电又出现集体滑坡，电冰箱、洗衣机、空调三大白色家电产品的国内销量全线下滑，与2010年同期相比分别下降了9.64%、8.17%和12.11%。分析人士表示，整个家电业正在减缓快速扩张的步伐，甚至开始集体收缩。
更为雪上加霜的是，国家补贴政策也不再给力。家电“以旧换新”政策已于2011年12月31日截止，而后续替代政策至今尚未出台。同时，山东、青岛、河南、四川三省一市的“家电下乡”政策也于2011年11月30日如期结束。尽管部分省市（比如浙江省）的“家电下乡”政策延续到2013年年初，但全国来看，政策的影响力已呈现出减弱之势，2012年乃至2013年的家电市场一位数的较低增速基本可以预期。受行业减速因素的影响，部分企业的问题已经被充分暴露出来，甚至被放大为企业危机。2011年年底的美的“裁员门”就是这种大环境下的一个缩影。据悉，2011年12月，美的裁员的规模涉及美的制冷家电集团60多家各地销售公司，裁员幅度在40%以上，有些超过了60%。美的大幅裁员与公司前期过快的发展速度不无关系，更重要的是家电行业持续恶化的市场环境所致。
面对如此严峻的市场环境，海尔的市场表现总体尚可。据统计，2011年第四季度，海尔公司的冰箱、洗衣机增速都高于行业水平，空调增速与行业相当，公司整体仍保持增长，但增速慢于第三季度。迫于形势的压力，海尔也在进行相应的调整，比如海尔对各地工贸公司的人员进行了考核，部分业绩考核靠后的员工将被辞退，然而通过辞退员工降低成本只能解决燃眉之急，治标不治本，业绩提升的关键还在于摆脱对实物产品的单纯依赖。如此看来，海尔转型渠道服务商，向产业链的下游寻求发展机遇不失为明智之举。通过海尔在人员调整中的一些细节，我们也能看出它的这一转型思路。比如，海尔把人员调整和渠道转型相结合，将此前面向电器连锁、社区店和精品店渠道的员工，部分调整到日日顺等其他渠道中，以充实自主渠道力量。
第二，市场竞争压力逼迫海尔转型。
2004年，海尔集团年销售收入首度超过1000亿元，此后海尔进入缓慢的发展阶段，2007年销售收入上升到1180亿元，2008年才跨过1200亿元的销售门槛。此外，作为海尔集团核心的家电业务的市场竞争压力也越来越大，空调业务被美的和格力远远超越，冰箱和洗衣机业务也被美的步步紧逼，2010年美的集团收入规模已超过千亿，这一数字直逼海尔的1357亿元。
提升业绩已是当务之急，目前看来，海尔电器是此次转型任务的主要承担者。从2010年8月底到2011年6月，海尔基本完成了对日日顺自主渠道的全面整合，且这一整合的成果已经在公司的经营业绩中得到了充分体现。海尔电器2011年上半年财报显示：公司销售收入达241.49亿元，同比增长67.9%，其渠道综合服务已取代洗衣机成为销售收入的最大来源。其中，以日日顺为主的渠道综合服务业务的收入同比骤增123.9%，达到222.34亿元。从分类收入构成看，渠道综合服务已占海尔电器2011年上半年总收入的76%，而洗衣机和热水器分别只占18%和6%。
同时，海尔电器的服务转型也得到了风险投资的认可。2011年7月29日，经过三个月短暂接触后，海尔电器与凯雷亚洲基金III就战略合作一事签署了备忘录。凯雷投资将以可转债和认股权的方式向海尔电器注资，总价值超过1.94亿美元。凯雷投资的资金注入无疑为海尔今后的服务转型平添了十足的发展动力。
第三，家电渠道综合服务正在成为一种趋势。
长期以来，我国的渠道格局呈现哑铃型结构，即两头大，中间小，两头强，中间弱。发展的不平衡性导致经销商限于自身实力和能力，越来越不能满足厂家和零售商的各种服务需求，而且由于服务的专业水准不够，经销商往往缺乏对零售终端的掌控能力，而这恰恰与厂家需要强化终端的目的相悖。几番合作下来，当厂家发现经销商难当大任之时，就干脆越俎代庖，开始接管经销商的各项职权，于是乎渠道扁平化（或称通路下沉）的操作在我国逐渐成了时尚。在这些操作中，经销商一般只是充当物流和融资平台，其服务职能特别是业务职能实际上已被品牌厂家实施了“最小化”。
不过，越俎代庖并非是完美的解决方案，因为自己运营销售渠道，无疑加大了各品牌厂家的运营成本，加上单个品牌厂家的产品品种毕竟有限，不具备“范围经济”，故而很难分摊自营渠道的高昂费用，一旦竞争加剧，行业利润开始下滑，此种模式往往难以维系。毫无疑问，渠道扁平化仅仅是权宜之计，但是从渠道扁平化的操作中，我们至少看到了厂家对渠道服务的需求走向——低成本、全方位的渠道综合服务。这一服务需求贯穿厂家、经销商以及零售商的各项职能，全面实现门店销售、品牌宣传、商品促销、运输、仓储、融资、售后服务等各项服务，并且随着网络经济的迅速崛起，以上服务项目还应该扩大到网络销售、目录销售、送货到门等新兴领域。可见，整合渠道资源，提供全方位的渠道综合服务已是大势所趋。
第四，布局渠道，海尔才能将服务真正落到实处。
一直以来，服务是海尔的最大卖点。从计划经济懵懂而至的消费者们至今仍对海尔式的售后服务记忆犹新：无论送货还是安装，海尔的服务人员都可以做到三个“不”：不喝顾客家的水，不抽顾客家的烟，不踩顾客家的地（鞋套），回头还会有Calling Center的“嘘寒问暖”。对于当时看惯了服务员冷脸的消费者而言，这种服务很快让他们彻底“皈依”了海尔这个品牌。在消费者与品牌的交互过程中，消费者得到的是品牌体验，而企业要做的就是将这种品牌体验真正落到实处。事实上，若想使消费者达成上述体验，海尔必须完成三件事情：一是建立一个至少千万元量级的Calling Center，二是建立一个至少足以覆盖一、二线市场的售后服务网络（自营或合作），三是对服务网络进行统一而专业的技能培训。
在此，网络支持最为重要，因为它是一切服务体验的基础所在。如今的海尔，其分销网络早已遍布大江南北，分销体系的深度也从一、二线大中城市深入到了三、四线城市，乃至农村市场。在支撑海尔服务体验落到实处的过程中，遍布三、四线市场的日日顺以及深入居民社区的海尔品牌专卖店，都作出了巨大贡献。

小结

服务是趋势，这一点已经不容置疑。虽然不像“云计算”那样“高调出位”，但事实上海尔的渠道综合服务布局还是搞得有声有色：从大卖场到专卖店，从三、四线市场到一、二线市场，从店面销售到网络再到目录销售，从国美、苏宁、海尔专卖店、日日顺到Argos，海尔一步步地在广度和深度上完善着自己在家电销售渠道领域的战略布局。可以说，从单纯依赖销售渠道到自主运营销售渠道，海尔发生了质的转变。
当然，海尔的渠道服务还需要更加完善。比如，从品牌的角度看，海尔渠道综合服务作为一个独立的服务产品，其品牌需要进一步锻造，最终成为一个令人信服的服务品牌。又比如，海尔渠道服务的对象还需加大外来品牌的份额。以日日顺为例，其代理的外来品牌比例目前只有10%，这显然很难令人满意。从制造到服务，海尔依然任重道远。


（编辑：王  放  fangwen118@126.com）

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