管理模式：追求可持续的高效率

2012-3-31 14:47| 查看: 354144| 评论: 1|原作者: 郝继涛

摘要: 管理模式是对商业模式的支撑和保障，是联系经营模式与营销模式的纽带。那么，管理模式包括哪些要素和类型？企业应如何有效地构建适合自身的管理模式？

管理模式可以在地域上进行划分，如中、西方管理模式，近年来人们对中国式管理的探求即是如此。这种以中国管理哲学来运用西方现代管理科学的理论同样没有得到实践的支持，在组织形式、管理方法上缺乏有效的支撑。又如美国管理模式（也被称为A模式）、日本管理模式（也被称为J模式），管理学家威廉·大内综合日美模式，提出了文化管理Z模式。在更窄的范围，某些区域的企业管理也呈现出某种共性，如以地域文化、商业传统、家族企业为典型特征的温州企业管理模式，又如贴有世界工厂标签、标准化低成本生产、大量外部要素投入的东莞模式。
按照企业本身管理特色划分也是很通行的，如福特管理模式（最早的流水线生产）、通用管理模式（事业部制）、丰田管理模式（精益生产）、宝洁管理模式（人性化管理与品牌管理），国内有海尔管理模式、联想管理模式等。某些经营出色的企业，往往也会自称管理模式。企业模式的通行，表明管理理论与实践的紧密结合。
管理模式更普遍的是在职能领域进行划分：集团管理的战略管控、财务管控、运营管控三种管控模式；组织结构的直线职能制、矩阵式、事业部制；人力资源组织的人事管理模式、倒三角人资模型（解决方案与执行、规划与战略、行政人事事务）、能力素质模型；质量管理领域的全面质量管理（TQM）、零缺陷管理（ZDP）、持续质量改进；在生产领域有即时生产(JIT)、精益生产(Lean Production)、柔性制造、供应链管理(SCM)、虚拟制造；在研发领域有集成产品开发体系（IPD）；从价值链角度划分又有ERP、流程重组与流程穿越、橄榄型-哑铃型等组织模式；从文化管理角度，又可分为军营式、亲情型、宽松型、制度化等模式。此外，对于行政人资、生产、研发，可以采用外包、众包等多种模式。
根据西方管理进化论的历史，罗伯特·奎因教授在竞争性价值模型理论中概括了合理目标模式与内部程序模式（1900—1925年）、人际关系模式（1926—1950年）、开放系统模式（1951—1975年），以及1976年之后的综合模式，对应着我们熟知的目标绩效型、层级规范型、团队支持型、灵活创新型管理模式。这四种模式的选择也与企业的产业类型有高度的相关性，例如，高科技公司通常采用灵活创新型管理模式，高速成长的银行多采取目标绩效型管理模式，官僚机构和标准件生产公司则流行层级规范型管理模式，服务型企业多适用团队支持型的管理模式。
上述这些管理模式，更像一种工具箱，可供企业自主进行选择和组合。可以说，每一次管理模式的创新，都可能带来管理上的革命性变化。

一个管理模式探索的案例

詹姆斯·柯林斯说：“未来的一批长久成功的大企业，将不再由技术或产品的设计师建立，而是由社会的设计师建立。这些设计师将企业以及企业的运作视为他们核心的、完整的发明创造，他们设计了全新的组织人力资源和发挥创造力的方法。”所谓管理模式的设计，即这样一个创造上层结构的过程。假如你受托思考和设计一个志存高远的咨询企业的组织目标和体制，你将如何完成其上层建筑——管理模式的设计？
外企咨询公司，以严密的组织架构、严格的知识管理、稳定高薪为三大特色，其管理理念根植于西方科学管理，与科技类企业的模式没有本质差异。有些中国本土咨询公司效仿这种模式进行管理设计，但在稳定高薪方面仅可以保证薪资的稳定但无法保证高薪。于是，很多具有创业精神、追求自我实现、追求个人财富的员工在这种体系下获得经验后，由于成长空间有限，会离开追求个人发展。
更多的咨询企业，采取了典型的中国式自由职业者联合体的松散组织模式，内部由各种能人带领的团队组成，甚至公司员工在外面做了什么，企业都不知道。团队相互之间具有竞争关系，经常会出现同一公司的两部分人争同一客户，知识分子的相互配合成为组织建设难题。由于缺乏组织建设和严格控制，难以保证可控的服务质量。
某咨询公司在经历了东方管理模式的失败后，沿着文化与机制两个方向进行探索，初步建立了介于东西方模式之间的一种综合模式。其主导的管理理念是，依靠机制解决员工的激励，依靠文化形成员工的认同和互助，依靠制度进行统一的控制和知识管理。
在组织形式上，该咨询公司首先明确了收入分配向执行服务项目的事业部倾斜，事业部也按照这种原则向一线服务员工分配，激发了员工有足够的动力去保证服务质量。同时，公司建立了不同事业部之间的横向协同机制，解决了数十个不同专业领域之间的利益分配问题，消除了内部恶性竞争，激发了信息共享的极大热情，并自然形成了针对客户的系统解决方案。良好的创业平台激发了事业部的积极性，在近几次经济危机中实现了业务逆势增长。企业家和团队管理者放弃了自己的短期利益诉求，自然而然地凝聚了越来越多有创业激情的优秀人才。
在文化上，关注员工人格修炼和技能成长。集团领导反复强调精神境界、思想追求，勾勒了每个员工的成长路线（有目标、沉住气、踏实干），以强化同事情谊、建设熟人组织作为同事融洽相处之道，形成了员工主动为公司着想、相互帮助的局面。
持续强化公共职能，打造支持与管理平台。集团总部承担运营管理职能，包括高管班子，业务、品牌、人资、财务、知识等职能部门，以及按照服务领域划分的专业委员会。配合严格的制度，通过这一管理架构，实现了对团队、员工的统一严格管理，从源头上化解了可能出现的“诸侯割据”现象。宽严相济的管理制度、融洽相处的企业文化，吸引了优秀人才不断涌入。

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