鱼和熊掌如何兼得？—一个区域经理的苦恼

案例提供：戴  鑫
特邀嘉宾：覃启舟  王可任  凯  罗
［案例陈述］
在总部2月底的市场例会上，A省办事处主任张全正式接到通知，公司一种新的保健食品宣琪（化名）品牌即将投放其所在市场。这对刚刚过完35岁生日的他来讲，与其说是一个机会，不如说是一个挑战。
拥有6000多万人口的A省在公司的历史上曾经创造了乐泰（化名）品牌保健食品年销售过亿元的纪录，一度在全国20多个省级市场中排名第三。不过张全一年前接手时，A省市场年销售仅维持在3000万元左右的水平。按照总部给予的差价政策，这个销量对于全省11个分公司近200号人的队伍来说，也就是勉强够基本工资和销售费用。另外，由于竞争激烈，市场整体差价缩小，经销商和终端的利润也一再变薄，对公司的忠诚度开始降低。所以，大家都盼望公司赶快推出新产品，好再一次创造出市场奇迹，让瘪了几年的腰包鼓一鼓。现在新产品真的来了，张全却感到并没有先前估计的那么乐观。
首先，宣琪的目标消费群与乐泰截然不同（总部明确规定两种产品的市场费用要严格分开）。张全的市场感觉告诉他，此市场环境已非当年销售过亿的彼市场环境了，宣琪很难再创造出乐泰曾经的辉煌。
其次，由于宣琪的市场政策明显优于乐泰，继续采用现在的销售模式会存在很大问题。目前，销售队伍直接管理着各级经销商和终端，有时为了扩大销量，销售人员还可以直接进行销售。地面的宣传也依靠这些人来做。市场看上去做得很透，对终端抓得很紧，但其实造成了很多潜在的隐患，例如公司和经销商进行隐性价格竞争，公司直接面对的经销商和终端数量太多，应收账款大量沉淀等。如果再采用这种模式销售宣琪，不仅会重复历史问题，而且很可能连现在的乐泰销售量都不能保证。因为经销商为了套利，会把乐泰的销售回款当做宣琪的回款打回来（反正老产品的历史账目问题一大堆）。这种手法也会出现在销售人员身上。
再次，宣琪采用经销商代理制也存在问题。因为A省的经销商规模都不大，没有辐射全省的能力。如果全部依靠这些经销商铺货，宣琪的市场推进速度可就慢了，而且也很难达到乐泰品牌现有的覆盖面。另外，代理制对于现有销售队伍的士气也是一个挫伤，因为如果没有新的产品来支撑现有销售网络，那么这个网络迟早会破裂，留下一屁股呆死账，这样，新产品没有做起来，老产品也死了。
最后，总部提供给A省宣琪的前期投入是10万元，市场开发前3个月的销售收入可以全部用于下个月的滚动投入，从第4个月开始向总部回款。10万元对于一个省级电视台来说，顶多也就是20次的10秒广告。相比A省乐泰淡季20万元、旺季80万元的月广告费，这点市场开发费用确实不好操作。
3月初的全省市场动员会上，宣琪市场推广方案必须要公布，张全不能辜负市场上近200个兄弟的希望。他也知道，去年A省的市场业绩并没有很大起色，如果今年在新产品上不能冲一把，那明年自己可能就不知道到哪里去了。
但是怎样才能做到宣琪与乐泰的市场共存，在保证乐泰销售稳定的情况下，成功推进宣琪的销售，实现鱼和熊掌兼得呢？

鱼和熊掌这样兼得!  —三位实战专家亲自操刀
成立两个项目部，新旧产品业务分开运作

主持人：乐泰已进入衰退期，市场中暴露的问题也很突出，宣琪启动资金又少，可以说张全正处在老产品已经衰退、新产品未来难于确定的产品断层期，这种情况下怎样开展工作，3位嘉宾能否给出一些参考思路？
覃启舟：张全遇到的问题有许多可说是积重难返，我想从以下两方面先谈谈：
1.从产品角度说，乐泰在A省曾做到年销售额过亿，说明它在A省肯定有一定影响力。去年销售仍能维持在3000万元左右，说明市场基础还是不错的。
2．从销售政策及渠道管理看，乐泰首要的问题是在销售队伍及经销商管理上。乐泰有成熟的渠道但很不健康，销售人员可以直接进行销售，这造成了很多隐患，例如公司和经销商间的隐性价格竞争、应收账款大量沉淀等，可以看出销售队伍管理及销售政策制定都有很大漏洞，这个问题如不能彻底解决，只会加速乐泰的衰退。有许多产品都是成于营销，败于管理，所以对市场的发展一定要加强控制。
王可任：总的来看，乐泰首先要解决好渠道及销售队伍的管理，同样宣琪也面临着销售渠道的建设及销售模式选择的问题。既要保证乐泰不下滑，又要推进宣琪的销售，那么，张全在公司的管理架构上就需要成立两个项目部，把新旧产品的业务完全分开。
对于乐泰，可以保持原有的销售形式、原有的渠道不变，根据当地市场的情况进行强力促销，活动跟进，尽力延长生命周期。宣琪是新产品，由于市场环境变化很大，目标消费群与原产品完全不同，尤其是启动期资金仅有10万元，显然是不够的，怎么办？我认为只有一个办法——“借”，即借势运作。虽然宣琪前3个月的销售回款都可直接投入，但关键是如何保证前3个月就能顺利地大量回款。总部明确规定两种产品的市场费用要严格分开，这种情况下我认为宣琪项目组的第一个任务就是招商，借经销商的资金优势是较好的出路。
凯  罗：A省有11个分公司约200多人的销售队伍，由于乐泰销售不好，实际操作中估计已是人浮于事。张全可以从原班队伍中抽调一部分人组建项目部运作宣琪，剩下的人作为另一个项目部继续乐泰的销售工作，这样员工的工作量会相应地饱和起来。
销售人员愿意做新产品的原因，主要是希望通过新产品运作使自己的销售业绩好起来。把负责宣琪的有关人员抽出后，他们原来的业务可交给乐泰项目部，这样乐泰项目组在工作量加大的同时，销售回款相对业务人员个人来说也会提高，按销售回款再给予适当的奖励，这就可以避免乐泰组员工因为不能参与新产品而使积极性受到影响。
主持人：在渠道方面，张全担心由于经销商规模都不大而影响宣琪的市场推进速度和覆盖面。对这个问题怎么解决，宣琪是否能沿用乐泰的渠道？
王可任：宣琪能否沿用乐泰的渠道，我认为应这样来看：张全应对乐泰的各个经销商重新进行评估，并调整宣琪的经销商管理政策，然后看乐泰的经销商是否同意这些管理上的调整。如果同意，那么这样的经销商可以考虑合作。完全抛开乐泰的经销商肯定不太现实，因为经销商的数量多少是相对的，有时就只有那么几家。
另外，经销商网络覆盖面并不一定越广越好，这里还有几个问题需要考虑：
1.有没有足够的资源、能力去关注每一个销售网点的运作？乐泰出现渠道问题的主要原因之一，就是网点多、管理成本高，致使有些网点照顾不到，宣琪不要再去重蹈覆辙。
2.是否有足够的实力去掌控经销商，对经销商的管理能否跟上？如果不能，一旦竞争者诱之以重利，看似强大的销售网络顷刻间便会土崩瓦解。
3.单纯追求网络覆盖面，必定会有疏漏和薄弱环节，假如有竞争者入侵，张全是否还能站稳脚跟？
假如张全的实力和相应管理不能很好地控制网络，那么一味追求销售网络的覆盖面对他来说，就会是一种潜在的威胁，庞大的销售网络往往成为经销商向企业“讨价还价”的资本。所以对宣琪来说，根本不应去招什么大经销商，最好让各地分公司以招地级经销商为主，实行渠道的扁平化将是一个切实可行的分销策略。
覃启舟：这里有一个关键点：张全如何尽可能地把渠道隐患消除掉。为了稳定乐泰的销售，张全虽然不可能对经销商做出大的政策上的变动，但一定要抓住关键重点进行调整。乐泰现阶段的主要危险是应收账款欠的太多，这个问题解决不好将形成尾大不掉之势，解决得越迟越棘手。
王可任：要解决欠款问题，首先，张全最好亲自逐一拜访几个欠账最多的大客户，详细了解其经营、财务情况，做到心中有数。在具体的业务运作上，要减少每次的发货量，例如把每次发一箱，变成发两次、每次发半箱，原则是量要少，次数频。虽然这样做会加大业务员的工作量，但相对大量呆死账的风险，这些辛苦是值得付出的。其次，是晓之以利。张全要告诉经销商，公司会对乐泰进行促销活动，将会给他带来很大的收益，但他必须遵照协议回款。再次，可以动之以情，回顾公司对他一贯的支持以及现在阶段性的困难，让他理解。只要沟通好了，许多经销商是会按协定办事的。最后，如果遇到有不良企图的经销商，宁可受些损失也要彻底解决。通过这些工作可以把应收账款控制在一个合理的范围之内，从而把渠道隐患降到最低限度。
我认为越是难做越不能放任自流，否则漏子会越来越大，不可收拾。一些企业片面地认为“经销商是上帝”，不敢提出合理要求，对一些屡屡违规的经销商不敢提出批评，这种认识是造成企业无法对经销商进行有效管理的重要原因。其实，经销商是企业的合作伙伴，消费者才是企业和商家共同的上帝。
宣琪：做样板市场，走招商之路

主持人：渠道思路理顺后，在具体执行上宣琪应如何通过招商借势推广？
王可任：第一，把公司前期投入的10万元，用来制作招商所需的物料，如产品宣传手册、POP、易拉宝等。这些宣传用品是产品招商时吸引经销商的有力式器，必不可少。经销商选择产品，除了看产品之外就看产品的宣传如何，宣传物料制作得越好越容易引起经销商的青睐。
第二，由于乐泰曾经成功运作，这个光环对宣琪的招商是一个很有力的支持，许多时候根本不用你做宣传，招商区域就被经销商瓜分完了。这样的例子很多，比如养生堂成功推出“朵而”等产品后，“朵儿减之”上市时未见其在媒体上做什么招商宣传，许多地方就已有经销商做了。一个强大的背书品牌会使招商轻而易举，这也是宣琪采用招商的原因。
第三，用招商回款进行宣琪的市场启动。招商完毕后任务就要变成协销，一定要吸取业务员自己做终端的教训，既然让经销商做，就要努力帮经销商把市场做起来，避免公司业务员一边把市场签给经销商，一边又偷偷开发自己的渠道，为了蝇头小利把市场搞乱。许多市场的问题往往出在公司内部的管理上，这点尤其要有明确的认识。把经销商在3个月中的销售回款按公司的计划全部投放，这样宣琪就很有可能缩短产品导入期，进入一个良性循环的销售状态。
第四，张全制定宣琪的销售政策时，应该针对营销过程中的细节设立奖励，比如铺货率、售点生动化、安全库存、遵守区域销售、专销（不销竞品）、积极配送和守约付款等。这样通过过程奖励既可以提高经销商的利润，从而扩大销售，又能防止经销商的不规范运作，培育一个健康的市场，保证以后的利润目标。
另外，张全应充分利用返利奖励滞后兑付的特点，掌握主动权，使返利成为一种掌控经销商的工具，避免再出现乐泰的老问题。
需要强调的是，因为和经销商不是上下级的关系，要管理好经销商应该采取“胡萝卜加大棒”的政策，胡萝卜就是激励举措，大棒就是处罚，但是应以“胡萝卜”为主，“大棒”只是在不得已的情况下才使用。在经销商铺好货后，张全要下大力气抓好协销工作，进行强势终端建设。虽然在产品推广中广告的作用是巨大的，但并不是惟一的，通过终端拦截的方式，即使不打广告也能形成一定的销售，一个强势的终端将弥补广告投入的不足。
主持人：这样看来，这个方法的关键不是能否招到经销商，而是用经销商打款进行市场推广。可是，如果宣琪启动不像预计的那样顺利，比如投入两个月后产品没有动销，市场就很可能做成夹生饭，出现这种问题怎么办？还有没有其他更稳妥的办法？
王可任：推广宣琪时，最好在一个地级市先成立个地级“样板市场”指挥部，对其他分公司负责的市场暂时先不动，集中各分公司的一些财力、人力、物力加上总部投来的10万元合力打造，争取样板市场运作成功。一旦样板市场启动成功，再由各分公司按自己制定的政策重新招商进行推广。宣琪启动资金本来就少，如果通过招商借势运作，一旦失败后果不堪设想。先找一个样板市场，张全可以借此检验自己市场推广策略是否正确，并根据样板市场的反馈及时进行修正和调整。做样板市场的另一个好处是，可以了解产品适应市场的情况，即使失败了其成本也很小。
在具体的运作上，样板市场的全部人员来源于本地区的市场人员，相对于经销商，自己的人员较好管理，成功的几率会较高。样板市场做得好，张全就会处于招商的主动地位，说话就会有分量，对经销商就能控制得住、把握得好。
市场瞬息万变，不仅中小企业在推出新产品时要做样板市场，大企业推出新产品也要做样板市场。从某种程度上说，越是大企业越要做样板市场，否则一旦市场策略失误，损失将会更大。
凯  罗：一个地级市场启动成本比起A省要低得多，比如10万元在A省报媒也许打2个半版就用完了，而在地级市可能做10个半版。如果按每周投放一期广告计划，那么10万元就可做一个多月的宣传，然后再用本月的销售继续投下来，通过2～3个月的推广后产品如能成功，就迅速在全省展开招商活动。样板市场成功后，其他地级市虽然有地域上的差别，有了样板成功就容易得多。

乐泰：广告集中，强力促销

主持人：宣琪可以考虑通过样板市场加招商的方式推广，那么另一个问题——保持乐泰的销售稳定，又该怎么解决？
覃启舟：总部对乐泰在淡季有20万元的广告费用支持，旺季有80万元，可见总部对乐泰产品仍是给予厚望的。那么，第一步，我想谈谈现阶段的乐泰应如何进行广告投放？
1．乐泰显然已处于衰退期，要想保持销售稳定，在广告投放上是不能完全停止的。虽然销售额刚够维持公司费用，可是如果把广告完全停下来，乐泰就会迅速衰退。在保健品市场，即使是畅销品牌也需要隔三差五地进行广告提醒。只要有广告，许多消费者就会认为这个产品还在畅销，回头客光顾的几率就会大得多。
2．在具体的宣传上，不能单纯地做品牌宣传，每个月可根据节假日组织宣传促销活动，把总部的广告投入费用完全用于这些促销活动的宣传上，通过促销提升销量、提升品牌。
凯  罗：我插一句，在媒体的选择上，最好能以当地发行量较大的媒体为主，而且要选省级的。这样覆盖全省的广告可让11个分公司一起行动，在各地市统一组织大规模的促销推广活动。这样的促销不仅影响大，而且容易掀起购买高潮。切记不要把这几十万元往各公司分配，广告费用越少，越应该集中使用。
覃启舟：第二步，关于如何进行乐泰的促销我想详细说一下，这是能否延长乐泰销售的关键因素之一。
在实际运作中，由于经销商的忠诚度已降低，而乐泰已没有多少利润空间可以再出让，这种情况下首先要明确一点：促销要针对消费者，避免在经销商的要挟下对经销商促销。只要能调动消费者购买，经销商利润低一些也会干，尤其是许多地段不好或其他原因造成生意冷清的终端经销商，他们不仅需要利润，有时是只需要销售额，为完成销售任务即使亏一点也会做。
其次，因为乐泰已经过几年的推广，是从销售高峰变为现在的衰退，所以现阶段的购买者基本上应是回头客，他们对于产品已很了解并有一定的忠诚度，只要想办法拉牢这些顾客，乐泰的销售就可能保持相对稳定。打折促销的手段对乐泰这样的老产品来说是件利器，因为回头客对产品的功效、价格等已经很了解，真正的促销必使老顾客趋之若鹜。不过由于乐泰现在的利润变少，很可能已没有多少让利的空间，这种情况下促销的关键是用“巧”，通过下“细”功夫达到目标。
在节假日选择重点终端或商业圈周围的地方，举行“限量”促销的活动就是巧招之一。比如，活动规定购买乐泰的前5名顾客享受“买一赠一”，前20名顾客变为“买三赠一”，前100名可得到“大礼一份”，前500名得到“××元的购物优惠券”。这种活动从内容来看属于买赠形式，但它的巧妙之处在于用前5名吸引人参与，通过“限量”避免利润损失。前5名虽然属于赔本销售，但前20名肯定能保本销售，前100名肯定是赢利的。
当然，单纯的“限量”肯定不会吸引来许多人，而且即使有些人想来，也可能拉不下面子或者不愿排队等候而走掉。这时，一定要给他一个恰当的理由把他留住。因此，在活动设计上最好是一环套一环，比如除限量外再设计一个以公益性活动为主题的内容，像“孝顺父母，关爱老年人”等。
有了上面两步，还一定要设计活动高潮的引爆点才能把销售推起来。比如，活动第三环可以设计为抽奖，这个司空见惯的手法仍然非常有效。抽奖活动成功的关键，一是得到抽奖者的信任，二是抽奖活动设计得有趣。
创新有时就是旧元素的新组合。几个普通的方法如果重新设计或叠加，往往就有出人意料的效果。上面讲的促销方法只是举例，乐泰在今后的促销活动可根据此思路不断翻新。                           （本栏编辑：海 容）
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嘉宾简介：
覃启舟  蜥蜴团队首席策划，普华克顿营销顾问有
        限公司董事总经理。
王可任  蜥蜴团队上海福布斯营销策划咨询有限公
        司副总经理兼渠道总监。曾在杭州成功运
        作“联邦减肥朵朵粑”、“回春花通秘茶”等
        产品。
凯  罗  蜥蜴团队客户及市场总监,资深广告策划
        人，9年广告、行销、传播行业经历，成功
        为新维康、同生、康星等30多个品牌提供
        过服务。
张全运作市场的三字经：
严管理
巧促销
分人马
做样板
稳步推
借势启
［下期预告］
新上任的华南分公司经理王涛，在对下属几个区域市场的管理方式上，和自己的上司马骏产生了分歧。
经过两个月的走访和了解，王涛对下属的工作感到惊讶：虽然公司产品的市场占有率远低于几个主要竞品，但不可思议的是，那些区域经理似乎已经接受了这样的现实。当王涛打算调整一些区域经理时，马骏提出了反对意见。
马骏认为，最有效的管理方法是“层层工作重心下沉”，作为上级，他会更多地参与分公司管理；而王涛也要更直接地参与下属区域市场的业务，手把手地协助各地区域经理重新规划整合市场。
王涛无法认同这种管理方式。温和的马骏循循善诱：要沉到市场一线去，要做“牧羊犬”，和羊在一起，而不是挥着鞭子的“放牧人”。
王涛困惑了：作为一个分公司经理，这是他该干的吗？他是坚持己见做“放牧人”，还是听从上司劝告做一个“牧羊犬”？

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