谈判时请向右让步

谈判实战中的悖论

通俗地说，谈判就是：让对方按照他自己的想法办事，同时符合我方的意愿。
但这只是一个美好的愿望。当我们的谈判地位相对弱小的时候，当我们的对手非常强硬难缠的时候，当我们的谈判目标遥遥不可及的时候，我们突然发现，对方似乎根本不可能按照我们的意愿去做事情。
著名谈判实战专家盖温•肯尼迪在培训时经常提出这样的一个问题：“面对艰难的对手，较好的办法是先做出些微小的让步，以换取对方的善意吗？”（引号内内容加粗）
据说这道题是谈判能力的一块“试金石”。回答“对”的人将被判定谈判行为的基本态度不正确。因为只要做出让步，对手将步步紧逼，从而导致你放弃更多的利益。
在我们的培训与咨询过程中，也经常引用这道题对学员进行测试，然而几乎所有的学员都对此表示不解。他们的理由是：谈判实战中没有不经过让步而成功的案例，除非那是“行政命令”。对他们来说，一个关于谈判的悖论出现了：让步，将导致对手的步步紧逼；不让步，可能导致对手因得不到利益的满足而终止谈判。
谈判时需要让步吗？需要。但是，寸步不让，除非交换。

一个失败的例证
在销售管理者中流行着这样的一句话：“年初花了大工夫做的销售量计划，到了年末倒了个个儿，变成了滑稽。”所以有些销售经理认为，销售根本就不值得花大力气去做计划，因为客户、市场的变化太快、太大了。
经过多年的实践与研究，我们发现导致这种状况的原因固然有很多，但销售人员在与客户谈判过程中的不当让步，是“计划赶不上变化”的一个重要的原因。
有一个销售人员与经销商签定的年度销售量计划如下：
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计
50 45 30 30 20 10 10 8 30 30 40 45 348
（单位：万元）
第一个月刚好遇到下雨，影响了客户的实际销售，客户希望削减当月的销售指标。销售员认为客户讲的有道理，在与上司“据理力争”后，上司答应将当月指标减到40万，并嘱咐2月份一定要把“欠”的10万指标补上，当时销售员与经销商满口答应、连连称谢。
第二个月市场势头很好，销售人员满心欢喜，心想：这个月看来除了完成指标还可以将上月的补上。
眼看日子过了三分之二，经销商要求公司给予应收款的支持，理由是资金不够没钱进货。公司拒绝了经销商的要求，结果当月经销商只完成了40万的销售指标。
如此到了第四个月，销售员与经销商总结这段时间以来的销售情况，经销商认为年初的销售指标定得不合理，并列举了种种理由，销售员觉得经销商讲的不是没有道理，当初定指标的时候他也觉得公司有向他们压指标的嫌疑。于是他向经理反映了经销商的要求，同时列举了很多事实证明：现在的市场与年初计划时候的市场不一样了，困难重重。
当然，公司没有理睬他们的意见，继续重申销售计划指标，但销售人员和经销商私下里早已不把计划当会事了。他们一致认为：计划只是一些平时只知道“爬格子”人向壁虚造的“理论”，真理还是在他们这些实战人物的手中。
果然，到了年末，销售计划没有完成，“实战派”获得了胜利，公司倒了大霉，销售经理作为“替罪羊”被赶下了台。
在这个故事中，销售人员最初的善意让步，导致经销商步步紧逼，最终销售人员在销售指标再也无力回天的时候，站在了谈判对手——经销商的一边，成了公司的“汉奸”。

(作者: 程烈)
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