扁平化：让别人出局，自己留下

——手机国包商省级市场渠道扁平报告

为了在终端决战，各厂家纷纷提出取消三级分销渠道、实现二级经销渠道的想法，即“要省代就不要地代，要地代就没有省代。”在这变革的时期，离终端甚远的省级渠道如何自救？

2004年初，手机国包商所面临的形势更加严峻了。在一、二级市场，大量的手机厂家开始直供大的零售终端，在三、四级市场，则直接越过总代找到区域代理商，厂商称之为“压低渠道成本的扁平化”。
作为手机行业的国包商，有一点我们是非常清楚的，那就是整个行业的利润的确在一天天走低。形势不容乐观，集团公司也开始了适时的部门结构调整工作，目的是最大限度地与厂家“扁平化”需要相适应，而且由于我们的省级分公司基本上还属于集团公司的基层办事处，独立运作市场的能力明显不足，下一步改革与他们休戚相关。
就在此时，我接到了张经理关于他所在的A省省级市场转换二级渠道的分析报告。
报告人：A省分公司  张经理
时  间：2004/2

省代地位岌岌可危

目前的手机市场面临如下情况：
1． 为了在终端决战，各厂家纷纷提出取消三级分销渠道实现二级经销渠道的想法，即“要省代就不要地代，要地代就没有省代。”
2． 毛利点竞相压缩。各厂家在制定价格体系时，批零差价点数不断下降，而且原来高毛利的国产手机更有超过流水机之势。
比如：康佳近期最低的批零差最低8%，最高也仅为12%，联想的平均价差15%，MOTO的在12%左右。在此基础上，传统的省代→     地代→零售终端的三级分销体系，根本无法取得盈利，也很难保证集团公司实现年初制定的毛利点。
3． 各厂家为扩大销量，频繁推出产品新型号，给省代带来巨大库存压力和经营风险。
比如，以前一个产品生命周期为6个月左右，今年很可能在3个月，2003年单款手机全国销售8万台以上的不足5%，2004年一定会低于这个数字。
4． 各家省代纷纷减员。各省代由于无法取得更高的毛利，只能减员以求经营成本上的暂时降低，并将原有的二级办事处进行合并，在全省只保留4～5个区域销售人员。人员的减少将使得被惯坏了的二级平台无法承受原来由省代承担的销售压力。
种种迹象表明，原来省代的境遇正在发生微妙的变化，他们的地位已经开始动摇了。此种情况下，省级平台要想继续生存下去，出路只有两条：
1．更加紧密地联系上游资源，寻机扩大自己的地盘，形成跨省销售。但此举会丧失原有的省内渠道优势，会受到厂家直接做地代模式的冲击。
2．管理重心下移。直供终端，使自己脚跟站得更稳更牢靠，再以此要挟厂家，取得资源优势。

国包省公司如何抓住终端？

A省分公司，经2002年至2003年的经营到现在，分公司的组织结构相对稳定，渠道的建设也初具规模，但目前仍面临市场激烈的竞争环境。
我销售部为充分发挥集团公司的资金优势、适应市场需要，计划打破原有的“省分公司→地级平台→零售终端”的分销模式，建立“省分公司→零售终端”的分销体系。
在这次变革中，省分公司将对地级平台进行若干次筛选，那些没有直控终端的地级经销商将被淘汰，省分公司将选择终端资源丰富者进行合营并逐步掌控。
此举的优势在于：
1.适应大部分厂家和供货方2004年的两级销售网络工作计划（我部已与康佳、联想、中邮华北器材达成共识）。
2.此举可强化集团公司的终端掌控能力，进而在采购、分销、零售等环节上争取主动位置。
3.在大部分省级经销商因无法承受费用增长和毛利率降低而大肆裁员的时候乘虚而入，可以树立集团公司在A省省级平台的巨大优势。
4.这些终端资源丰富的地级经销商实际上将是地区性通讯类产品连锁体系的潜在候选人，我们在其发展壮大过程中，通过合营等渗透方法掌控它们，达到在未来掌握通讯类产品主流渠道的目的。
在这样的变革中，省代和那些没有直控终端的地级经销商将成为扁平化的出局者。

渠道建设框架和前景展望

渠道建设框架基本沿袭总部目前对各省分公司的管理模式，将其套用于省分公司下属各地级办事处。
1．坚持三大原则：现款现货；公司控制物流；合法经营。
2．具体方法：
一是分公司在通过地级经销商掌控一定数量的终端资源后，可以在各地市建立物流库，由公司统一采购产品，业务员和经销商回款后，分公司发布出货指令，允许出货。
二是与地级经销商合营。地级经销商在我部长期用10万元左右作为保底资金，每次提货时占用公司货款不得超过10万元。考虑到三级市场经常需要送货下去后再收款回来的经营模式，此方式较为可行。
3．需要注意的是，在操作市场过程中，可能会出现这样几种情况：
□当40%以上市场被我部控制时，我部可以争取省代资格，甚至可将原某品牌的核心省代架空，直至使其出局。
□我部渠道深入终端后，会使渠道更加稳定，最终成为省内最具实力的省级代理。
□由于省去了一级分销，使集团公司的产品在毛利和最终价格上都具有更强的优势。

变革的SWOT分析

我们的优势
1.资金优势
要想一统终端资源丰富的地级经销商，就必须有丰富而充足的货源。目前我们能提供高毛利的统包和自有品牌产品，但在包销制的格局下，不同的国包、省包控制着不同的货源，可能造成从对手处拿不到货或者拿到货没什么利可图。
但由于我部在地级自采（分公司会经营统包和自有品牌之外的某一厂家全系列或几个厂家全系列产品）中的资金优势比一般地代商明显，这样就能在一定程度上保证货源的丰富。这样，先期我部可以主攻条件最为成熟的地区，将其做大做强之后，再向其他区域扩展，到时可再向总部申请更大资金额度。
2.人员优势
我部自2002年组建销售队伍以来，人员一直都很稳定，形成了有能力、能吃苦、干劲足的销售团队，而且在各省代减员将使我部的管理重点下沉显得更加难能可贵。

我们的机会
1.争取更大利润
节省地级平台，可争取更大毛利点，而销售的变动费用只会增长20～30元左右，但我们可将原来地代商的50～100元的价差全部吞下。
2.争取主动
将原本的市场资源格局打乱，进而向有利于我方的方向发展。
例如，众所周知，夏新的省代资格是最难争取到的，我们可利用做地代的机会，扩大各地在夏新分公司的经营规模，进而争取其省代资格，将其原有资源格局打乱。
在省代这一层级上，进一步扩大集团公司的影响力度，使其更易进入三甲行列。

我们的威胁
1．公司合法的问题会受当地经销商的牵制，我们尽量通过合营、加盟等形式完善，使其合法。
2.公司的物流安全
我们通过保证金或与正规物流公司签订二级市场物流合同加以保障。

我们的弱势
操作经验不足，虽然分公司在总部的指导下，管理上获得一定提升，但具体操作仍会遇到非常多的难题，我部会在有条件的区域试运行，坚持前述三大原则，将风险降至最低。

总部支持什么

1.采购数量减小，但频率增高，给总部工作人员带来较大的工作量。但由于数量小，也可以降低经营风险，频次多可以加速资金周转。
2.总部产品在此建议下操作，一定要到货后我们才能回款，因为县级经销商很难实现预付款销售。
3.单批回款小，客户量成倍增长，为公司营销管理上提出新的考验。
总之，我部认为此操作是我分公司今后取得长足发展的重要途径。
在公司积极探寻改革的过程中，张经理的这一份报告显得颇有些分量。在行业利润走低大背景下，如何在变革时代浑水摸鱼，如何在四分五裂的既有格局中找准自己的方向、觅到支点，因为这是自己可能成为行业（渠道）新贵的大好机会。
不能否认，手机从高利润行业向一般利润行业演变过程中，中间商必须考虑如何变革，才能保持或者获得优势。厂家成天叫喊着“扁平化”，代理商们要想的就是“如何利用渠道扁平的混乱局面获得新的竞争优势，而不被扁平出局”。

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