“慧”中，再“秀”外

——跨行业经营需要强内功

从供应链角度看，经销商无论从规模还是管理能力上，都大大弱于生产商与零售商，这使得渠道呈现出哑铃状态。大厂商凭借自身技术优势可以选择多元化，而经销商并不具备这种特质。因此我们只能从自身内部下功夫：努力对自身资源进行深度挖潜，降低成本，提高资金利用效率。
在这一过程中，“价值”和“流程重造”思想的结合运用极其重要。
价值，就是选用的“力”一定是需要的！这个“力”可以是物力、人力，也可以是资金、技术；“流程重造”则意味着：推倒重来！
当然，在此并非提醒大家要把所有的运营模式和渠道打破重来，而是要根据顾客需求，改造企业自身的资源配置，对流程进行简化，以压缩成本，提高销售量。
企业资源通常包括人力、财力、物力、信息、时间、空间、渠道等。那么经销商如何从这几个方面入手来提高自身素质呢？

1．人力
对经销商而言，人力主要是指送货员。对他们的运用往往以工作性质作为分割要素，比如你是送货的，那就老老实实送货。
这种思路更多站在企业角度进行划分，比较刚性，通常会造成企业冗员、工作效率低下。
如果从顾客方反向推导，以满足顾客需求为中心，考虑供应、财务支付方式直到库存、运输等环节，以流程的思想来进行重新分析，企业会很快发现冗员并提高效率。

2．财力
财务操作水平低下是众多经销商不易察觉的，因为很多老板把会计等同于财务。
随着经销商规模日渐扩大，资本层面的操作越来越重要，譬如在进货方面，规模量的投入将换得较低的进货成本，同时还可获得厂方相当力度的支持；规模大的卖场、市口好的卖场，其销售能力是以几何级数向上攀升的。
能力比较强的现代财务人员，尽管待遇要求可能较高，但在实际财务运作过程中，能为企业间接创造利润，如控制资金流，并擅于利用现金流来操作一些短、平、快项目，充分发挥资金的时间价值。

3．物力
据统计，每年企业投入到促销活动中的费用，有15％～30％都被浪费掉了。在终端促销与产出成不合理比例时，“省下的就是利润”。

4．空间
空间是隐形资源，但它所占据的企业运营成本却十分巨大。除了物流，企业工作用地、销售网络构建时的场地选择也都极为重要。在选择时，人员办公面积的核定，经营场地与顾客来量的仔细调研与量化分析等，都需要有一个专业的过程。
此外，信息与时间管理对于经销商来说也相当重要，亟待改进。
如果经销企业能够经过这几个方面的内部整合，企业的资源利用率将大大提高，同时可明显降低有关的资源成本。

5．渠道
经销商必须重视挖掘一个非常重要的外部资源——渠道。　　　
在国内，存在于渠道中的最大资源是人际关系，这是任何一个中间商所不能回避的环节，也是投入最大、费力最多、最不稳定又最具潜力可挖的部分。经销商应积极加以利用，形成终端的构建、扩张、展示。
另外，对渠道价值的评价也应纳入企业的日常工作之中，可分为重点、次重点与非重点，针对不同层次的渠道做好管理分类，并根据其运营情况分配企业有限的资源。。
最后，密切注意新渠道的探索，广开门路，及时跟进消费者需求的变化。渠道扁平化虽然十分有利，但在实际操作时，还需要更多的技术支持，如现代物流、网络技术、学习型组织的建设等等。所以，是否扁平化，还应该参考企业与行业现实情况。如果经销企业原有渠道就是建立在传统渠道基础上的，最好还是加强传统渠道的开发与管理，因为扁平化对于目前中国的现实而言，还只能是个理想，不宜盲目跟进。
在这个意义上讲，我不会完全反对跨行业经营，但主张经销商慎重选择。地基不牢的大厦容易倾覆，搞不好连本带利全部折进去，就不值了。

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。