KA经理：谈判上海连锁终端（上）

KA经理祁波受命开拓上海连锁零售渠道直营网络，进场谈判是他要跨过的第一道关口。面对勾心斗角、实力不均的厂商博弈，祁波抽丝剥茧，潜心筹划，谋定后动。等待他的，是万事俱备后的马到成功？还是百密一疏的功败垂成？

知名白酒制造商龙泉（化名）公司KA事业部首任经理祁波上任第一天就接到老板手谕：立刻奔赴上海，建立连锁零售渠道直营网络。
祁波立即打点行李，踏上征途。他意识到，与这些新型连锁渠道博弈，面临的第一道坎将是双方对合作合同的谈判，这场谈判也是自己建立直营网络、开拓市场等一切工作顺利展开的支点！这个支点怎么才能立好？

侦察篇
撩开渠道合作合同的面纱

经验告诉祁波：要想在这场博弈中争取有利位置，赢得对手尊重进而圆满达成合作，掌握连锁渠道合同谈判的内在规律是关键。

第一步：绘表

对于连锁渠道系统，首先必须掌握的情况有哪些？祁波思忖：以前从没接触过这类渠道，要想在最短时间内有效掌握其内在规律，给自己绘制前期的工作内容表势在必行。因此，“自己给自己提问”成了祁波工作开展的第一步：
1.上海新型的零售业态布局如何？有哪几种业态？目前以哪种业态为主导？哪种业态又是“潜力股”？每种业态之间有什么关联与差异？单种业态的布局又如何？
2.这些业态中，业态与业态间或者业态中渠道与渠道间管理风格与个性如何？职业经历让祁波深刻体会到，经销商的管理风格与个性不一，与其合作及过招的手段就千差万别，如今，上海的这些零售业态会不会也是如此？一般而言，管理风格决定操作（营运）模式，如果管理风格大相径庭，其背后的操作模式又会如何体现？
3.经营不同品类的经销商对不同商品的关注度会不一样，这些业态会不会也是如此？如果是，它们对不同商品的政策要求又会怎样？对不同的产品会持怎样的合作态度？
4.与这些渠道的合作是建立在合同基础上的，那么如果上述的一些假设成立，它们在合同中会如何体现？有何种变化趋势？自己应如何应对？
5.双方将以什么程序合作？如何接触？需要供应商提供什么资料？办理什么手续？一旦确立了合作关系，供应商要提供怎样的后续服务支持？在这些支持下，供应商又如何确保自己的业绩目标达成？
6.如果这些假设均成立，自己又要通过什么途径进一步了解真实情况？基于这些信息，又通过什么策略取得合作成功，而且是快速成功？
……
随着对问题的不断“搜索”，祁波的思路随之清晰起来。他把自己思考的这些问题绘制成了信息情报目标项目与进度表，进行目标管理，以便于自己的工作推进。

第二步：探路

有了具体的目标，接下来就是怎么做了。
1.“望”。为了尽快获得感性印象，祁波决定先观察一番。一是上网，查阅上海所有连锁零售企业的网站，初步了解其业态类型、企业文化、发展历程、网点布局等基本信息；二是对每个渠道选择门店进行实地走访，查看酒水类货架商品陈列、购物环境、人流量，初步判断该店生意状况、酒水各品牌动销状况、门店对各个品牌的支持状况及对新品所持的态度等。
2.闻。了解第三方意见，尤其是消费者的看法以及媒体报道，这是全面把握零售连锁渠道不可忽视的“细节”。
3.问。对获取的信息进行印证并使之深入。有三个途径：（1）上海零售连锁行业协会。向其了解目标渠道的现状以及发展趋势等；（2）现在与目标渠道发生关系的供应商，包括代理商和直营厂家，这样可以掌握合作合同的基本框架与操作流程，以及对不同供应商是否有不同的政策、各个渠道的操作模式、信誉度等；（3）连锁渠道的相关人员，比如促销人员、理货人员等，从侧面判断该渠道的相关信息。
4.切。如何真实地体察前面了解到的情况呢？祁波注意到当时正逢渠道与供应商进行年度合同谈判的时间，何不找几家供应商与其一道参与练练兵？祁波马上找关系联系了几家酒水供应商，扮成其业务人员一起观摩，既可以对前面信息进行验证，又可以看看人家的谈判技巧，一举两得。
方法和手段得当，兼有良好的目标管理，不到半个月的时间，祁波就完成了对上海连锁渠道信息的搜集。

第三步：号脉

号脉，即对掌握到的连锁零售渠道的信息进行分析，找出内在规律。祁波发现，这些新型的连锁零售渠道的确像传统的流通渠道一样，也有自己独特的内在规律。

一、业态的分类及规律
目前，上海零售连锁渠道以“九大爷、五大爸、六大孙”为代表构成三大业态：大卖场业态、超市业态、便利业态（表1）。每种业态当中，都有酒水销量或产品动销趋势的风向标，比如酒水新品动销与否、有没有潜力，卖场系统看家乐福，超市系统看农工商，便利系统看可的。这三种业态对酒水新品牌或新品的接受度及关注度，则分别以卖场业态、超市业态、便利业态依次减弱，而且各业态对新品供应商经营涉及区域所持态度不同。

二、零售连锁渠道的管理风格
以上海为总部的零售连锁渠道，在管理与营运上有两种模式：漏斗型模式与哑铃型模式（表2）。其中，在卖场业态中，具有台资背景或以台籍人员为骨干的系统主要以漏斗型管理风格为主，具有其他外资背景或与欧美有合作关系的系统则以哑铃型风格为主；在超市业态中，以农工商、家得利为代表的渠道系统以漏斗型管理风格为主，以联华、华联为代表的渠道系统则以哑铃型风格为主；在便利业态中，则是以好德为代表的漏斗型风格，以及以快客为代表的哑铃型风格。

三、渠道合作合同的基本框架
尽管三种零售连锁业态在上海呈鼎立之势，渠道间你争我夺相互厮杀，但在与供应商的合同文本结构设置上却惊人相似，一般其合同基本框架由四大部分组成（表3）。

四、渠道的合同条件
1.渠道对供应商所持态度
各渠道与供应商合作始终坚持两个“黄金定律”。定律一：坚持“客大于户，户大于客”的态度与原则。表现为：大客户主要以贡献业绩为主，收取的费率最低，态度待遇最柔和；中小供应商是渠道的主要贡献者，渠道对其的态度相当强硬。定律二：坚持业绩与费用两手抓、两手都要硬的策略与手段，尤其是对中小型供应商，不仅要其提供主要的利润（费用），还必须提供相当的业绩（特别是新品或新供应商），否则将无条件退场。
2.合同项目费用变动（图1）
（1）费用项目设置：“化整为零”的细分减震策略。往往渠道先确立向供应商年度欲收取费用的总额或比例目标，之后将该总额或总比例分解成若干个分项目，以此降低每个项目的绝对数，在一定程度上增强供应商心理承受能力，通过“缓冲带”来达到自己的目的。
（2）费用项目变动趋势：渠道一般会从心理学角度出发，以接受程度为依据，确定费用项目总额或年增长比例。他们知道如果费用单次增幅过大，供应商定会“狗急跳墙”，太低自己利润则将大幅减少，因此渠道一般会利用“温水煮青蛙”原理，对费用项目或费用总额逐年有比例、有计划提升。
（3）费用项目异动：“点”突破，即费用大额或高比例上升，一般将这种同期相比渠道费用增幅增加的现象称为异动。造成这种情况基于该渠道的两点突破，一是门店数突破10家；二是在目前已有的门店中，至少有一家以上门店年销售超出1亿元。

布阵篇
善用路径原理制导

经济学中有一个联动效应，在经营活动中，你迈出的第一步对第二步及以后的结果将起到关键作用。与这些渠道的合同谈判也不例外，因此如何迈好这第一步至关重要。

渠道布局

祁波根据上海零售连锁业态分类以及不同业态对新品（新供应商）的态度，制订了渠道布局策略：
1．区域布局：前期以华东区为重点，后续则根据公司的发展决定是否做全国区域。
2．渠道布局：“小样期”以“九大爷”为主攻对象，“中试期”以“五大爸”为主攻对象，“配制勾兑期”则以“六大孙”和其他本地区域化连锁渠道为主攻对象，通过这三步完成公司产品在上海或华东区的渠道构建。
3．渠道开拓：坚持“先易后难”与“分步走”策略，概括为“三步走”：第一步，先从连锁卖场体系切入，撕开一条口；第二步，根据卖场体系的布局与产品动销态势，顺势而动切入超市体系和渠道补充系统；第三步，根据前两者良好的铺垫与基础，激流勇进对便利体系进行攻城运动。

产品布局

“既然上海目前的3种零售连锁业态的定位及差异化是根据消费者的购买动机、时机、品项类别、购买频次以及单次购买量等规律不同而形成，各种业态费用项目、总额比均不一样，自己在渠道产品布局方面就一定不能违背这些规律，同时要加以充分利用。”祁波反复提醒自己。

一、产品梳理
龙泉的产品主要有两种：38度低度系列和52度高度系列，由这两种度数所延伸出的细分市场定位又有两大类、十几种品项。
1．自用型产品：此类型有两种定位，一种是家庭饮用产品，零售价主要集中在9元、16元、22元及此三档价位间，500毫升单瓶和500毫升盒装单瓶两种包装形式。目前，在龙泉公司的战略市场如四川、湖南等区域，主要以9元单瓶和22元盒装单瓶为主。另一种是餐厅饮用酒，有两个主品项为龙泉金标、银标系列，餐饮场所一般零售价分别是80元、120元。
2．送礼型产品：该类产品均为52度高度系列，基本有两个品项，即1200毫升5年陈单盒装和1500毫升10年陈双瓶礼盒装，市场一般零售价分别为168元、238元两档，其中在一线城市如广州等区域238元礼盒销售较好；而二、三线城市如郑州、重庆等区域168元产品销售较好。

二、产品渠道设计
产品在渠道的布局不仅将影响总销量，同时也将对上海及华东区的价格体系维护顺畅与否等带来决定性结果，因此产品渠道布局的合理性举足轻重。
1．卖场体系的产品安排：祁波从售点走访中发现，三种业态中卖场人流量最大，也最容易形成人气，这是营造售点终端氛围最有利的条件，同时卖场又是所有渠道中费用项目最多、项目年递增速度最快的。结合这些特征，该体系的产品布局应该是家庭饮用、餐厅饮用、礼品三种细分市场的集中体现，产品品项越多越好（品项丰富则可提高业绩，通过整体业绩提升可以相应降低渠道费用比），只要有产品，尽管放进去。
2．超市体系的产品安排：超市是三种业态的中间层，前、后两者的消费特征都有一些，加之其单品条码费相对较高，因此该系统的品项安排应先从家庭饮用和送礼型两大系列做起。
3．便利体系的产品安排：三种零售连锁业态中，便利体系消费人气最小，而单次购买量又最少，加之便利体系对产品种类控制严格，因此只能计划安排家庭自饮型品项。

三、产品价格体系设计
产品定价是最令祁波头痛的事，价格从来就是双刃剑，好的价格体系对市场维护、业绩提升会起到推波助澜的作用，而不合理或混乱的价格格局不仅影响品牌形象，还可能葬送公司市场前程，更何况龙泉公司的产品又不是全新产品，怎么办？—走“贴近市场”策略，即根据业态类别和区域差异等特征实行包装区隔，在包装上均标明专供字样，如上海区专供、华东区专供或卖场专供、超市专供等。在此前提下，酌情考虑上海及华东区的消费水平，并结合公司目前的产品价格现状与零售业态追求的产品毛利率和收取费用比等综合因素进行价格体系整合（表4）。

谈判谋略

根据上海各渠道对供应商所持态度、渠道对供应商合同特点等情况，祁波决定与目标渠道合同的谈判采取“挟内攘外”、“以其人之道治其人之身”的策略，力求用自身优势说话，用策略指导行动。

一、确立合同谈判基调
基调决定自己作战底气与表现，祁波一贯秉承平等、双赢的合作理念。此次与上海各渠道的合作他定下如下基调：
1．“我是最棒的！”自信来源有三：其一，龙泉牌产品的支撑，从公司已开发的市场看，尚没有失败的先例，这除了因为公司稳健的操作模式，主要得益于产品具有独特性（产品概念、包装设计等，更重要的是产品工艺独特），有良好的品质保障；其二，公司在上海乃至华东区域尽管以前没有精耕细作，但品牌还是具有一定知名度，以前通过代理商做时已有一定的消费基础；其三，经过对上海渠道的把脉，自己已经知道了规律，再加上自己还算是一个比较灵活、有一定方法的人。
2．“我是最重要的客户！”渠道要坚持“业绩、费用”两手抓，龙泉产品完全可以满足要求，作为一个特色产品在上海很有潜力可挖，而且特色产品消费群较稳定，这样既可以造就公司稳定的业绩，又可以拉动渠道其他产品的销售，是对渠道业绩的保证和支撑。可口可乐这样的大公司不可能给渠道提供太高的费用比，而小公司由于业绩基数不大，所贡献的费用总额太小，因此，只有中型供应商才能让渠道捞到实惠。

二、确定合同谈判策略
有了对渠道运作相当程度的了解，有了与目标渠道合作谈判的基调，祁波感到谈判策略的制定显得轻松了（图2）。
1．谈判前策略：细化目标、专业包装。
目标决定努力方向，针对三种业态对新品接受力、费用构成、费用总额比例及年增长率等规律，祁波设定了三个细分目标：
（1）网络渠道拓展方面：在坚持总体分步走策略的基础上，4个月内拿下上海的“九大爷、五大爸、六大孙”渠道，初步完成以上海为基地的华东区主要直营网络。
（2）渠道费用支出方面：第一年确保本年实际发生费用比（包括渠道当年返利、促销、赞助以及开户、条码等本年待摊费用）卖场不超过5%、超市不超过4%、便利不超过3%，并确保以后3年内渠道费率年增长不超过1%。为此，针对渠道类别区别对待：对卖场系统，一次性固定支出如开户、条码等对方报价打对折，每年固定支出费用如店庆、节庆、邮包则减少次数及单次费用额，每年的返利支出，无条件不能超过1%，有条件则可以根据情况而定；对于超市、便利体系，一次性固定支出在对方报价基础上打7折，年返当年基数不能超过2%（主要因为超市、便利体系收费项目相对卖场较少）。
（3）以专业赢得权威与尊重：权威与尊重可使对方放低戒备，要达到自己的目标，对自己进行专业包装是谈判的前提，需要注意：了解各业态和各渠道的现状与趋势，这一点祁波已经做到了；确立在各渠道本年度及近3年的规划，并提供达成目标的具体措施与支持；确立各渠道本年度及近3年公司所愿提供的费用支持；明确自己在谈判中应注意的小节等；确认谈判时公司所应提交的相关资料等。
2．谈判中策略：擒贼先擒王，动之以理，攻心为上。
首先，渠道切入找准各业态的销售业绩“风向标”，擒贼先擒王，通过对“风向标”渠道的降服，带动该业态中其他渠道合作，发挥“风向标”渠道的权威作用；其次，在抓“风向标”及其他渠道时，为了保证谈判一举成功，实施“动之以理，攻心为上”的策略。生意场上没有永远的朋友，只有永远的利益，因此从对方角度出发，有技巧地阐明公司可以给其带来业绩与费用的利益，并用具体的数据表明。同时，还要攻其心智，通过说理、专业达成目标。
3．谈判后策略：推拉结合加速产品动销。祁波知道，谈判确定合作只能说你所设置的目标具有达成的可能，当完成“风向标”渠道谈判工作后，为了后续渠道谈判更顺畅，同时也向“风向标”渠道表明自己的态度，必须采取措施推动已进场渠道中的产品快速动销，这样自己才可能赢得满堂红。（未完待续：万事俱备，但是实际进场谈判会按祁波筹划的那样进行吗？在重要分歧上祁波会让步吗？他是如何处理的？——这是最激动人心的时候。下期我们将以祁波与家乐福的进场谈判实战为例，展现更多的博弈细节。）

（编辑：海 容pcy@vip.sohu.net）

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