张林：依附大公司快速成长

国际公司对卖场的管理，交给第三方公司去做，比如一套终端形象方案，由第三方公司垂直管理装饰公司，而不是市场部负责人，这样能保证专人专事。他们将工作细分，对于一步完成的工作分成四五步。

合作中，张林发现，数据管理在国际公司最常用。对方通过卖场信息、执行订单情况，了解卖场方方面面的信息，从数据上做决策。有时，他们会要求提供两年前的数据，目的是持续改善。

基业长青最核心的内容是持续改善，这让张林获益匪浅。这一点，恰恰是很多小企业发展的弱点。

与三星建立合作关系之后，让他开始懂得大公司的规模和流程管理。现在，隆之茂团队中也能找到三星的影子。

打造大客户的配套服务体系，是隆之茂商业模式的体现。国际公司提供包括样式、LOGO、颜色在内的标准化方案。隆之茂根据当地市场特点进行二次设计，比如根据卖场环境、产品特点、人流量、消费者喜好特点，进行数据分析，反馈给客户，再经过审批，执行项目。

在服务过程中，国际公司有多个部门参与，方案审议、审查、财务信息提供、验收、抽查、点检。

在其他公司看来繁琐的环节，隆之茂则看到了学习的机会。

它不断汲取系统、规范化管理的营养、消化，持续改善。经过2年多的持续改善，完善服务环节，现在隆之茂形成一套终端形象解决方案流程：测量，信息反馈，审批，执行，提交项目完工资料，上传系统，然后提交财务审批手续，检查，数据统计。

与大公司一同进步，隆之茂快速成长。

独特留人之道

留住人才，并培养、储备人才，利于打造稳定团队，实现企业健康发展。

在隆之茂，有一句话常常被提及——看得到，想得到，拿得到。这是张林的一句座右铭。

与其说是管理者对员工的头脑风暴营销，不如说是实实在在的激励机制。

张林谈到，老板用人格魅力凝聚团队的时代过去。他提倡，三个方面稳定团队。一是要给物质，多发钱；二是要培训他们，让他们知不足，而后知道公司成长空间；三是要让他们看到公司的未来。

隆之茂团队的职位、职责与薪水实行等级化、透明化。每一级别有相应的职责要求，让员工知道自己所处位置，意识到自己的不足之处，无形要求员工自我提升，向上一级职位努力。

物质和精神都得到满足，员工便有了归宿感。现在，46人的企业，近一半的员工工作6年。“隆之茂员工待遇比同行高，企业实行股权改革，未来核心人员持股。”张林总结留人之道。

这也是基于企业持续发展的长远考虑。

实现公司做专做强的目标，张林信心十足。他坦言，开拓市场相当于二次创业，需要投资财力和人力。眼前，最重要的是培养人才。

为此，他萌生出成立隆之茂商学院的想法，从今年3月底开始，为未来人才储备、候补做准备工作。每年选几个员工作为培养对象，将自己所学到的心态管理、佛学、易经等精髓传授给他们，使其成为出色的管理者。

这种想法得到多数企业家的支持，也带来一些疑问：培养对象羽翼丰满后会不会选走高飞？“他们在这儿是个人价值体现，离开了，我会祝福他们。”话语中，感受到张林的豁达。

有了人才保障，隆之茂框架变大。从原来的设计团队和施工团队，扩展为设计中心、人力中心、运营中心、财务管理中心四大块，各个公司独立化运作，实行集团化管理。

对于高利润的行业，他并没有头脑膨胀，而是专心把企业打造成百年老店。走在创业路上，他的目标在延续，下一步计划在2年内拓展8~10个省，成立分公司进行集团化管理。

如果说这是张林的短期目标，那么他的最终目标是做一个使者，总结国际企业优秀系统，向中小企业传播，带领行业进步。

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