中小企业如何最有效地切入新市场？

给透利益，切忌放养只看结果 

中小企业要想赢得经销商青睐，必须给透利益。如果大企业给经销商的总计利润是10%，中小企业给出12%，这叫不痛不痒，如果给出15%，这才是给透了，会让经销商兴奋起来。

利润怎样让渡？不能给经销商一个裸价，让经销商独自操作市场，也不能采用基本价差＋销量返利的模式，只看结果不关注过程。

利润让渡由三个部分构成：基本价差、返利、费用支持（图3）。这三部分结构比例必须考虑到企业的渠道模式：在深度营销模式下，企业应该突出基本价差和销量返利部分，相应地缩小过程返利和费用支持所占比重；在多级分销模式下，企业应该将基本价差和销量返利置于行业平均水平或略高，突出过程返利和费用支持的比重。

当然，不需要将支持费用平均分配到各个项目，而是应该倾斜于经销商最需要以及对促进销量最有效的项目上。据我们调查，促销、进店费、堆码是最需要费用投入的。

建立优势渠道，切忌四面放炮

中小企业需要单点突破，产品如此，渠道亦如此。渠道的单点突破意味着企业集中力量建设某类渠道，逐渐形成优势，构成差异化。

一些中小乳品企业在市场整合过程中能够保持较强的抗击能力，正是得益于通过十几年积累下来的优势渠道。它们有比较完善的宅配渠道，自营和封闭是它的特点，在一定程度上阻断了竞争的战火。

妙士的快速发展依赖于渠道差异化，它首先投资建设酒店渠道，获得了先发优势，而这个优势帮助它在餐饮市场上保持乳酸菌饮料第一品牌的地位。

这些案例似乎证明了一点：在缺少品牌影响力的情况下，中小企业通过建立优势渠道能够帮助自己更快腾飞。

中小企业在寻找可以建立起差异化优势的渠道时，一定要关注低成本和非主导两个特点，即能够低成本建立而且是非领导渠道。社区就是非常符合这两个特点的渠道，当前就有越来越多的食品饮料、保健品企业避开了商超的争夺，而转向社区营销。

小区域大终端，切忌全面挑战

对多数产品来讲，大市场大竞争，小市场小竞争。不少中小企业为了避开过强的竞争，直接将营销重心下放到了县区及乡镇，这里平均购买力与销量占比都比较低，算是名副其实的小竞争的小区域。

这样做并没有错，但要快速占领小区域内的大终端，为取得领先市场份额奠定基础。

一般来讲，一个县城只有四到五家大终端，一个乡镇只有一两家大终端，然而它们往往占到当地零售市场的多数份额，它们真正算得上小区域内的商业航母。

任何品牌只有占领这样的零售终端后，才有可能在当地获得更高的市场份额。在多数情况下，大企业无暇顾及这些市场，所以它们的产品虽然进入了这些大终端，但品牌在终端的活跃度不够，基本保持沉默状态。因此，中小企业不仅要占领这些大终端，而且还要创造一切机会提高品牌的活跃度，在小区域内压倒对手。这一策略表明了中小企业在局部战场上要投入优势兵力，获得局部优势。

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