对垒国美，如何变被动为主动？

2004-6-1 08:00| 查看: 345517| 评论: 0|原作者: 陶天

目前，国内家电行业的控制力量正在由制造企业向渠道商转移。从供应链分析，供应链上游的企业一般会占优势。而在供大于求时，渠道商作用更强。国美不妥协，是因为供应商太多，不卖格力也无妨；格力不妥协，是因为渠道商太多，不在国美卖也无妨。这就是中国目前的国情，在初级阶段，谈不拢就“离婚”。
然而考虑到未来3～5年后大浪淘沙，格力要巩固排头兵的位置，两败俱伤毕竟不是最佳选择。破解之道在哪里？从近日的空调峰会看，渠道商似乎更占上风，作为第一供应商的格力，如何与第一渠道商国美对垒，变被动为主动？
根本出路：打造强势品牌，做大自己。渠道只是厂商产品到达消费者的桥梁，消费者的力量比渠道商更强大，只要消费者买账，渠道商就得点头。
渠道制衡，以夷制夷：扶持苏宁、大中，制衡国美。国美仅是所有“桥”中的一座，也仅是连锁卖场之一。国美如继续一意孤行，则其竞争力将下降。
抓紧在薄弱地区与重点地区设立专卖店：如目前在南京设立专卖店，实行渠道多元化。
设计专供连锁卖场的产品，甚至建立第二品牌：这是目前多元市场情况下的选择。
摆脱原股份制代理商的阻绊：随着专业卖场及大连锁超市的不断壮大，其市场覆盖能力将愈来愈强。格力不与国美合作，不等于不与苏宁、大中等其他终端合作。格力正在加强对销售公司的掌控（如削藩、控股销售公司），完全可能是想打破单一的“区域股份销售公司模式”（实质是代理模式，格力不控股），建立自己的销售分公司，以摆脱原股份制代理商的阻绊，直供卖场，实现所谓点对点直供，以加强与大中、苏宁等连锁巨头的合作。
因地域不同，存在不同级市场及不同级经销商，依靠单一渠道来决胜空调市场的行为存在很大的风险。格力建立自己真正的销售分公司后，将建成一个渠道管理与控制平台，以此平台实现渠道精耕，对诸多细分渠道全面掌控，扁平操作，直控终端，加强二、三级经销商及地县市等周边市场开发。这将在日趋同质化的产品时代获得渠道核心竞争力，领先于对手。
“自建渠道→代理商→零售终端”是营销大师们一直布道的营销革命轨迹，但完美的轨迹从来就不曾存在过。理论是苍白的，现实情况是三者并存或多者并存。我们要与时俱进，也要循序渐进。各销售公司是自建渠道、代理商、零售终端等复杂市场情况的大内总管，渠道精耕是指导思想，销售公司同时面向一、二、三级市场，对代理商、卖场、团购进行全方位深度分销，如此必将大幅提升格力的渠道能力，其作用绝对比把销售工作简单粗放地交给国美们来得大。
格力们与国美们的博弈是永不落幕的大戏，竞争与合作、控制与反控制是戏中永远的主题。虽然这次格力与国美成为并不情愿的主角，但我们仍然希望他们的把戏有所创新。

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