隔岸观火为哪般？

权小利大

权小利大则会引起“内耗冲突”。给了足够的诱惑，却不授予相应的权力资源，上下级天天就处于争论之中了。形象的例子可以想像一只可怜的狗，两米外放着一大块肉，这就是利。但链子只有一米长，这就是权。权小而利大，狗一定会拼命地挣扎。最终的结果，不是狗挣脱了管理控制，就是链子拉断了狗脖子，要了被管理者的命。企业中惯以利益诱惑引导员工，却常常忘了给相应的权。长不大的民营企业都有这个问题，授权时总是不放心，链子紧得很，放多大的一块肉也就都没有了价值。

权大力大

权大利大，员工就成了老板。这时候你不必管他，他也和你一样负责。想像一个照顾孩子的保姆，主人家足够坦诚，孩子有错你可以像父母一样管教，打骂也不心疼，这就是权。还有利，孩子有出息了，长大养你的老、回报你。权与利都大了，保姆胜过亲娘。企业中不管对中高层还是基层，按这种方式对待都可以达到无为而治的境界。

权小利小

企业的问题在于权小利也小。小L做好了后勤保障，奖金并不多发；做错了事，只要能讲出理由，也很少被追究，所以利上的区别是不大的。而权上得到的授权也不足，领导从来没有说过事急从权，所以连打车都担心报销不了。几十元钱的权力都没有，不等靠要才怪。权小利小是大多数国有企业的通病，这就导致了“大锅饭” 的普遍存在。资产固然是国家的，但劳动的价值总是被低估，分配上的不合理，使高层权大无利，进而谋私；基层权小无利，进而混日。当然，垄断性国企除外，她们更类似于权力机关。

解决方式

企业中出现下级不主动工作，上急下不急的怪事，最好是到管理机制上找一找原因。排除个别人素质较低的因素，大多数人这样做必有深层的背景。上级帮助下级解决工作困难，要早发现早行动，但这都是事后管理。在事前就防微杜渐，一定要有权与利的平衡关系，授权与激励是密不可分的，一项做不好，结果就要出问题。

防患未然

授权与激励究竟会对一个组织的各种细节行为产生怎样的影响？上面的实例只是讲了几十万损失的由来，那么几亿、几十亿是怎么损失掉的呢？不过是几百个或是几千个类似的事件不停地重复上演。

上面的实例归根结底反映的是企业的战略问题。授权与激励必须匹配，下级隔岸观火不是德性问题而是惯性问题。是企业的根本管理机制造成了利益上的分道扬飙，造成了员工的思维与行为习惯。实际上只要授权或激励有一个方面还好，太离谱的事是不会发生的。而企业中出现咄咄怪事，往往是授权与激励都没有达到基本的要求。

“责权利要统一”，这是多少人谈厌了的大道理。其核心实际上在权与利上，做好了这两点，责任是自然而然的事，甚至不是自身职责范围内的事，都会有人去操心。现代企业流程管理强调打破在阶层制管理下每个员工被囿于每个部门的职能范围内，评价他们的标准是在一定边界范围内办事的准确度如何，从而极大地抑制了个人能动性与创造性的局面。本着流程由使用者主导、产生信息的工作与处理该信息的工作应该尽可能地有效结合，而非一分为二、让执行者拥有决策的权力“等思想，强调企业管理改革之后，在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。在现代企业管理中，个人的成功与自我实现，取决于这个人所处的流程及整个流程能否取得成功。这样，必然要求弱化绝对权威制度，建立以人为主体的流程化有机组织，在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。这将是”以客户需求为根本、以实现公司目标为导向“的更高境界的授权。

人是企业最大最具潜力的资源，现代管理追求更人性化，人的需求层次也对应着管理技术的演进。传统企业驱动靠管人理事，随着知识型员工、80、90员工比例的增加，善激励、会授权才更能激发员工的活力。

（编辑/陈昕chenxin3679@sohu.com）

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