因时而变的新品战略

2012-5-21 16:13| 查看: 235403| 评论: 0|原作者: 翁文添

摘要: 开创期：量力而为　　立足市场，稳健成长，求生存。这个时期的礼品经销商无论在能力还是资金方面，都没有足够的规模，接新品应该量力而为。　　如果一开始就上一个销量很大的新品，卖得多，资金就准备得多。若本身没有足够的资金，就要集资或向银行贷款，无疑增加了经营 ...

　　9.客情关系良好,支持度高。
　　与礼品厂家关系良好或与业务人员关系良好，也是双方合作的因素之一。不比别的经销商好，至少也不能比他们差。
　　礼品经销商是与厂家合作，而不是与业务人员交易，应该将层次锁定在公司对公司,而不是与主管或业务人员。而且，经销商应多建立几层沟通渠道。这不是说经销商要越级报告，而是为了更容易解决一些突发事件。
　　
　　稳定期：扩大利润基础
　　这个时期，礼品经销商已经稳定，选新品应以提高获利能力为主。
　　笔者将企业营销分为三个进程:1.业务进程——争取销售份额及品项的占有率；2.市场进程——建立企业形象及品牌知名度；3.财务进程——开源,节流,守成,创造企业利润。
　　这三个进程，礼品厂家和经销商都适用，只是规模及方法不同而已。只要方向对了、方法对了，就可以。那么如何通过上新品提高经销商的获利空间呢？
　　1.增加销售品项,提高销售效率。
　　这时礼品经销商要计算自身的经营效率，了解人力、财力、物力的使用率达到什么程度。低于80%，就必须接一些新品牌或新品，来提高销售效率。若超过90%以上，就不应该轻易上新品,尤其是要增加人、车、库、办时，必须整体考虑。
　　不投资设备、不增加人员，增加品项就是增加利润。如果礼品经销商以现代终端为主要客户，增加品项可以增加单点和系统客户的销售额,降低销售费用率，无论是从开源还是节流的角度，都获得了利润。
　　2.更换品项，提高平均销售毛利。
　　当使用率达90%以上，经销商应计算所有产品的销售毛利。这包含了销售价差利润、厂家促销、达成奖励等，以销售量可以计算出一个总体销售毛利（见后表）。从表中可以计算出单品的销售毛利及总体销售毛利。主要影响销售毛利的有品项A、H、I，这三个品项毛利不到15%，而且销量不大。礼品经销商的整体经营费用如果是15%，这些品项就是负毛利。只要有机会更换新品，就应把它们换下，换上的产品必须考虑毛利率及销量。
　　次要影响销售毛利的有品项F、G、Q、R，这四个品项的毛利不到20%，但销量很大，不能轻易更换，因为它们是生存的主要支柱。
　　礼品经销商在上新品时应多层次地考虑,以获得最大利益为前提，提早规划不同时期不同的上新品原则,找到最有利的方式。通盘考察毛利、销量、费用、利润，才能为自己找到永续经营的方案。

【链接】不要将全部的鸡蛋放在一个篮子里
　　
　　厂家与经销商通常在几种情况下会中止合作:(1)代理权/经销权合同到期,双方没有继续合作意愿。(2)厂家主管或业务人员换人。(3)经销商销售业绩未达厂家要求。(4)经销商严重违反合同禁止事项。(5)厂家重新调整策略或区域。(6)双方产生矛盾无法继续合作。(7) 经销商失去继续合作的理由。(8)厂家经营不善结束营业。
　　显然，有些因素是理性的，有些是非理性的，有些是可以预期的，但有些是突发的。对非理性/突发性因素，双方都没有心理准备，经销商需要有足够的应变措施，以避免重大损失。
　　因此，经销商在代理产品时，最好不要让单一厂家产品占据销售业绩的20%以上。否则，一旦双方停止合作，就会给经销商造成相当大的麻烦。
　　20%，不是一个绝对的比例，需要统计经销产品的获利比。例如，某经销商经销的产品平均毛利率是15%，扣除所有运营费用及终端费用，税前毛利率为3%，3%÷15%×100%=20%，可以得出：税前毛利是销售毛利的20%。因此，如果有厂家停止与经销商合作，而这厂家的销售占比是20%，那经销商将损失20%的毛利额，从前面例子可以知道：20%税前毛利额等于20%的销售毛利额时,经销商不赚不亏,经销商只要做适当组织调整，或找到新的合作厂家即可。如果税前毛利率是5%，5%÷15%×100%＝33.3%，就是说单个合作厂家的营业额不要超过30%。
　　
　　比较产品，并不是单一比较质量，还有价格、服务、附加价值等因素，要做整体评估。
　　1.同等的质量,比较低的市场价格。在比较之下产品没有明显的差异性，主要功能也差不多，消费者会看重产品价格。
　　2.相同的市场价格，比较好的产品质量。价格若相同,消费者会比较产品质量、外观、包装、重量、香味等。
　　3.相同的质量、价格,比较好的服务。质量和价格相同时，消费者会比较服务,比较导购人员，比较相关产品使用说明，比较客户抱怨及换货处理，还有消费者的口碑。
　　4.相同的质量、价格、服务，比较好的产品附加价值。如品牌效果、连锁服务、免费配送等。
　　

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