品牌与规模的博弈

品牌战略该如何选择

　　作为中国已经解决了生存问题的企业（既无品牌，也无销量挣扎在生存线的企业不在此讨论之列），企业在决策前内部经常性地出现两种截然相反的结论——做品牌还是做销量，做利润还是做规模？你选择朱升的品牌战略，还是选择刘伯温的品牌战略?

　　很多企业大张旗鼓，投入大量资源进行品牌建设，肉包子打狗，以失败告终。原因大致有：对市场环境判断错误南辕北辙、对竞争对手不明无的放矢、对自身能力评估过高所导致“滑铁卢”三个方面。一个成功的品牌决策必然离不开三者的正确定位与有机结合。

　　企业做品牌，还是做销量？做利润，还是做规模？其决定因素是什么？如果套用上述故事的战略思维，即对时局（市场环境）正确判断，竞争对手准确识别，企业自身能力明确定位，在此基础上才能决定做品牌，还是做规模。

因此，依我观察，需要评估市场环境、竞争对手、自身能力以及分析如下的一些问题才能对做品牌，还是做销量才能胸有成竹。

市场环境

“和平、发展”是世界大环境，和平、发展就预示着自然消费，产能过剩、商品竞争激烈、创新周期缩短、产业链大调整、原有经济格局纠缠撕裂的市场环境，不同经济阶级博弈程度加剧，各国贸易保护壁垒高筑。

　　以买方市场为先导的经济规律，让中国经济在国际经济体系中的地位越来越重要。从欧美金融危机求助于中国，中国成为全球奢侈品最大市场，各国为了吸引中国游客不断降低入境门槛，国内“保就业、稳物价、拉内需、调结构、稳增长”的国家策略，世界500强中国占有69强，是品牌成长率最高的国家，这些有效的信息充分表明中国企业做品牌的大环境与时机是逐渐形成的。

　　即使在外贸出口不畅的前提下，对中国品牌的创建影响并不大，因为绝大部分中国外向型企业没有自主品牌，出口大多以OEM、ODM的形式出现，在国外几乎没有任何品牌知名度可言。随着中国经济的高速发展，在未来一定时期，中国成为全球品牌最大消费市场是必然趋势，届时，全球品牌看中国，中国品牌影响世界。在国内发迹的品牌，同样能成为全球化品牌。

竞争对手

如何锁定竞争对手？中国前十年外向型经济发展模式，轻品牌建设，重规模发展，使中国企业只重视产品与成本，较少研究经营模式、品牌运作，了解外国同行就更少。相对而言，国内企业主要显性的业内竞争对手，企业比较容易甄别，而隐性的可替代及外国的竞争对手，就难以识别。即使大致上能认清主要的竞争对手，但对竞争对手信息收集渠道，方式、手段上的欠缺，收集到的信息要不是凌乱的，就是不系统碎块式信息，自然价值不大。即使信息是“明码实价”的真材实料，也难以起到较大的作用。因为，企业自身对情报收集、整理、分析、决策系统能力的不足，难以有效对信息进行高效处理。企业品牌建设能力和竞争力从某个程度来说，就体现在企业信息综合分析、决策能力上。

近日苹果推出4G平板电脑，其速度比原来3G版本快10倍，图像清晰度比拟高清电视。研发决策的过程就在于客户在使用苹果3G电脑时对其速度慢，图像效果差进行了投诉。那么，苹果研发部门顺藤摸瓜，用极短的时间就推出了4G苹果电脑。其他主要竞争对手可能还在研究苹果3G电脑技术时，苹果挟先导优势，已经开始迎合和满足消费者的需求了，形成了竞争企业间信息不对称上的优势。

中国企业的通病喜欢关注、模仿行业先行者的产品、营销、经营模式，即使对手是100亿企业，自己只有2000万元的产值，也将对手当作主要竞争对手，这源于信息系统处理上的混乱。对主要竞争对手的判断，可以从客户群体，销售渠道、产品定位、价格体系、品牌定位、企业能力等方面加以识别，甚至从渠道直接冲突，双方促销对销量的波动上进行锁定。主要竞争对手的选择，使企业资源能力更聚焦，更容易突破。企业竞争是基于现在，受时间和空间的限制，只要比主要的竞争对手强点，企业就是压跨骆驼背上的那根稻草。

自身能力

市场环境大好，竞争对手不强，行业发展前景看好，是否就可以奋不顾身加大投入？这是陷阱。中国30多年经济的高速发展是否每个人均获得发展红利呢？答案是否定的。产生这些原因的结果由每个人支配的资源、拥有的能力、核心竞争力三要素来决定的。诚然，企业也如此。

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。