大客户商务谈判：五“招”取胜

2004-9-1 08:00| 查看: 330884| 评论: 0|原作者: 任正平帅刚

摘要:

工业消费品有三大进入壁垒，分别是专业技术、细分市场和客户关系。也正因为进入壁垒高，能进入这个领域的都绝非庸手。高手过招，自然不会像小孩子打架那样卖力吆喝，但其中的玄机，不经当局者指点，旁人是很难明白的。

在笔者的客户关系管理经历中，经历若干大大小小的成功或不那么成功的案例。一番总结后发现，成功的案例大致相似，失败的案例各自不同，在此对大客户商务谈判提出几点心得，与各位同行共享。

第一招：拨雾见月，去伪存真，发现客户的真实需求

笔者曾作为国内某知名工业自动化设备商代表，负责大客户的投标及谈判。这时笔者的首要的任务是：找到成交可能性最大的潜在客户，从而开展重点公关。有的企业在进行招标时，往往抛出一些“障眼法”式的项目需求，从而转移部分厂商的注意力。笔者通过多种信息渠道，了解到该企业在对外公布的三大项目中，有两项都是不切实际的，从而能及时抓住重点，锁定目标。在这个过程中，广泛的信息渠道是关键，正式场合与非正式场合的沟通都非常重要。事实上，一条非常重要的信息来自于与老板司机的一次闲聊，让我们了解哪些是公司已经“内定”的，哪些是公司根本不需要或者暂时没有能力执行的。

第二招：利用相对优势，打击竞争对手

首次竞标有三家企业入围，除了我们公司，另有两家省内企业，分别代理的是西门子和ABB公司的产品，兼有本土公司的人脉优势与跨国公司的技术优势，非常难以对付。但我们的优势也非常明显，就是系统的整合优势。当时由于一家跨国公司的产品出现了软件故障，导致客户公司生产线不能正常运行，而等国外的工程师到达，至少是在20天以后。这时我们立即出动了北京总部的专家团队，无偿为该公司解决这个问题。这件事不仅为公司赢得非常珍贵的信任票，也使那家知名企业夺标无望。

第三招：寻找关系突破口，情感为主，利益为辅

西门子代理商出局后，ABB同样不好对付，听说该代理商老板与客户公司的老总还有远房亲戚的关系。经多方打听，我们了解到该公司老总的妻子曾经是我们公司一位营销经理的同事，而且她还欠这位经理一个“人情”。

在竞争的白热化关头，人情因素成为重中之重，我们立即指定这位经理为该项目投标负责人，并进行一系列的企业公关活动。刚好该公司老总小孩生病住院，该项目经理偕同妻子专程到医院探望。两位年龄相仿的母亲一见如故，在子女教育方面有聊不完的话题，相互之间都成了知己。事后客户公司的老总回忆说，你们公司感觉是在真诚地关心人，冲着你们的这份真诚，也要交你们这个朋友。在这个过程中，一定要以真诚的关心去感动人，情感为主，利益为辅，绝不可颠倒了主次。

第四招：拒绝小利，坚持立场，保持方向的正确

几个回合之后，所有的竞争对手都已经淘汰出局，我们公司即将成为当仁不让的夺标者。但是，好事多磨，一家已经出局的公司是客户公司的长期生意伙伴，与该公司高层有着千丝万缕的关系，即使出局也在对我们公司产生影响。该公司一位副总通知我们，鉴于我们在几轮竞标中表现出色，要把100多万的仪表单子给我们，而对我们盼望已久的工业自动化项目，却表示要缓一缓。

经公司研究，我们当即表示放弃仪表项目，专注做自己最擅长的自动化项目，同时加紧敦促该公司确认订单。当时有些经理表示不解，仪表项目也是一块肥肉，为什么要放弃呢？我们当时的态度是：首先，仪表不是我们的强项，会分散我们的精力，失败的风险也较大；其次，仪表项目的推动可能给竞争对手制造口实，从而让他们卷土重来，甚至抢走本次投标的重点项目。在这个过程中，不为小利而迷惑，坚定既定的路线方针，是项目成败的关键。

第五招：自查自纠，弥补漏洞，一鼓作气，一举夺标

经过我们的坚持，客户方面终于同意将自动化项目给我们。在审查报价单时，却发现了我们将一些非关键的配套材料的价格报得过高，对方发话，要求砍下总价的30%。后来查明，部分配套材料价格过高是由于前线营销人员感觉项目费用太高，希望抬高部分不起眼的非关键品价格进行弥补。公司立即调低全线配套品价格，并承诺对方可以对配套品进行监审，最终在仅调价20余万元的基础上，拿下了这笔总值超过300万元的单子。在最后的冲关阶段，一定要关注细节，及时自我调整，发现问题立即解决，最终保证圆满签单。

取胜的背后：内外兼修，增长功力

上面介绍的招式虽然非常漂亮，但若不注重加强对营销人员的管理、培训与激励，客户关系将沦为庸俗的“关系学”，最终也将影响企业的形象。我们在对营销人员的管理方面，注意了三个方面的问题。

首先是进行张弛有度的制度建设。在专业性非常强的工业自动化产品领域，营销人员达到一定的成熟度后，我们对他们采取一种相对宽松的管理模式。比如对营销人员的管理主要采取四个方面考核为主：销售业绩、利润率、回款率和销售成本。销售业绩根据地区差异，人均完成500万元；利润率须达到10%；当年所签合同回款率达到90%；销售成本包括工资、差旅费、商务费用总额不超过合同额的4%。以业绩考核为中心，工资和年终奖金跟业绩挂钩。

此外，对销售人员采取粗放式的管理模式。对于销售人员来说，自己安排出差时间、地点及项目进展过程的技术交流和商务交流，销售人员通过CRM软件汇报项目跟踪、进展情况，每月底通过公司内外网站、销售计划与总结报表向主管领导汇报工作情况。

其次是加强对营销人员的培训，不断敦促其及时充电，更新知识。平时，公司市场总部会根据地区及行业销售情况，定期或不定期安排行业资深专家到地区一线市场讲解专业技术，引导销售人员成为技术行家。

最后，大客户营销，涉及合同金额大，部门多，仅靠一个人的力量毕竟势单力薄，一个合同要顺利拿下，需要销售人员之间互相配合，你负责高层攻关，我就负责技术讲标，必要时还要请公司行业方面的专家出面。因此，公司要长久发展，必须注重营造协作与沟通的团队合作环境，推进学习型组织的建设。如在激励措施上，根据项目情况，合理分配业绩比例，如发现项目信息占5%～8%，技术交流占15%～25%，商务交流占25%～35％，项目运作占20%～40％等。在区域上，只有地区销售总目标完成，外加个人目标完成，个人才有奖金，否则，该区域销售人员奖金都会受到影响。

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