踌躇万隆

洛阳肉联厂改名为“春都”，红了，郑州肉联厂改名为“郑荣”，红了，漯河肉联厂改名为“双汇”，也红了。上世纪80年代末，双汇肉制品年销售额接近1000万，90年代初达到1个亿。同期，洛阳春都连续两年创下销售35亿元的纪录。到90年代末，双汇年销售额上升到60多亿元，而春都集团董事长高凤来于1999年5月病逝，这年春都集团亏损2051万元，一蹶不振。

郑荣集团跟春都一样搞多元化经营，把自己搞垮了，火腿肠生产线承包给了个体户，江河日下。从此，河南省“三大屠夫”，只剩下了双汇的万隆，他不但没有销声匿迹，反而一步步做大，成了中国的“屠夫状元”。

凡是你所经历的，都是对你有影响的。万隆走到今天，双汇走到今天，跟那些陈年往事都有关系，该来的，终究会来。

从春都制造出第一根“会跳舞的火腿肠”开始，中国屠夫拎了几千年的尖刀，开始被机器代替。“杀猪杀屁股，一人一个杀法”。现在双汇每天要杀四五万头猪，做出5000吨肉制品，它的杀法就是更快、更精、更大量。

1998年，万隆建议投资2000多万元，引进国内第一条冷鲜肉生产线。集团董事会开了五次会讨论，大家都开烦了。一位董事站起来，对万隆说：“你要引进这么贵的生产线，就是杀金猪也赚不了钱！”

金猪怎么能杀呢？金猪还是活的值钱。幸亏万隆杀的不是金猪，是肉猪。这条生产线投产第一年，赢利近千万元，第二年赚了2000多万元。万隆说：现在双汇每个厂每年的赢利水平都在1亿元左右。

二十多年来，双汇不停地进行技术和设备改造，当别人还在“磨刀霍霍”的时候，万隆的杀猪装备已更新了好几代。每分钟4000转的高速搅拌机，搅出来的肉“相当于替你用牙嚼了几千万遍，吃了绝对不会消化不良”，万隆说。

这个比喻似乎不太恰当。没人愿意吃别人嚼过的肉，那有人愿意吃用机器嚼过几千万遍的肉吗？它会不会因过于精细而使营养成分受到破坏？尤其是在这样一个全民追求“原味”、“原生态”、“有嚼头”肉的时代，如何保持食品的健康、营养成分，似乎也应该是双汇追求的重点。

国际化就要实现了

二十多年过去，双汇的企业性质由内资变为外资控股。

今年4月26日，“河南省民营经济发展与法制建设研讨会”在郑州举行，万隆出席了这个会议。会上，河南省民营企业发展研究会的副会长李天申发言说，河南的民营企业，除了普遍缺乏资金外，还面临以下问题：人才不足，自主创新能力不足，缺少自有知识产权，难以形成核心竞争力。

但这些问题，在万隆眼里似乎都不是问题。双汇有6.5万名员工，大专以上文化程度的有1.2万人。万隆说：“河南是全国粮食主产区，不缺搞农产品加工的人才，但高级人才要引进。”跟别的企业不一样，双汇除了有人才引进机制、使用机制，还有人才退出机制。据说与万隆一起创业的元老，基本上都已退出双汇。

那么，72岁的他，对接班人问题考虑好了吗？

会下，万隆对记者说：“接班人不一定就是我儿子，谁能干我交给谁。我从60岁开始就一直在培养接班人。我们的管理层，从车间主任这一级，一直到最上面，现在全部都是精英上来的，每届三年任期，不行还得下来。不这样怎么能行？我儿子干得了干不了另说，让他干他不想干怎么办？总不能捏着他头皮硬让他干吧？另外，像双汇这样做到几百亿、上千亿的企业，如果毁在一个人手里，那就太可惜了，因为这牵扯到几万名员工，牵扯到国家的利税，绝对不能出问题。”

技术创新，也难不倒万隆，他的办法就一条：舍得花钱，“我创新不了的技术，就花钱买来”，双汇的屠宰设备是从法国、荷兰、丹麦引进的，肉制品生产线是从美国、日本、德国、瑞士、法国和西班牙引进的，灌肠机是从日本、丹麦、荷兰引进的，计算机控制，统统价格昂贵。万隆说：“要想在这个行业做好，必须要做大。企业要做大，一定要用好设备。设备的自动化程度越高，用人越少，出来的产品质量越好，否则，说得再好听，企业也做不大。”

但河南民企普遍缺乏资金，能苟延已然不错，还哪来的钱引进最先进设备？所以，这一招别人还真学不会。

万隆不缺钱。他说，我越来越觉得资本管理很重要。小家小口的企业管理可以由老板“一把抓”，家大业大了，要成立专门的财务公司来管理。今年4月底，双汇集团的资产全部注入双汇上市公司“双汇发展”，集团对上市公司控股70%~80%。上市公司做肉制品，集团公司做肉制品以外的事，并在香港成立双汇国际公司，对集团公司进行控股，并在境外投、融资，要把它打造成国际性的金融公司。

万隆感慨：“我们喊了多少年的产品国际化、企业国际化、经营国际化，终于就要实现了！”

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