超越可口可乐，康师傅夙愿难偿

3.暗藏玄机的“标箱文化”。

一般来说，饮料的销量都是以销售额来计算业绩的。但两乐设计了一个所谓的按“标箱”计算业绩的模式，不知不觉间将装瓶厂算计得苦。

可乐装瓶商销售团队的业绩核算上一直是以“标准箱”来计算的，为什么要这样算呢？对于两乐品牌商而言，他们的产品只有一个，就是浓缩液。浓缩液规格和价格都是一致的，所以品牌商的收益多少，完全是看浓缩液的消耗量多少。

因此，为了提高浓缩液的消耗量，两乐品牌商就拼命蛊惑装瓶厂出大包装的可乐产品。但对于装瓶厂而言，大包装的可乐产品消耗了更多的浓缩液，但零售价格却不能同比例增加。因此，大包装卖得越多，促销装卖得越多，都是两乐品牌商捞得的好处越多。而装瓶商不但付出了更多的物流、原料成本，赚得反而更少了。

当然，两乐品牌商为了鼓励装瓶商的积极性，通常会采用补贴浓缩液的方式鼓励他们把包装卖大。即把容量由500ML加到600ML ，所谓加量不加价，夺取更大的市场份额，把大包装产品由1.25L，做到2L，2.25L，直至2.5L。虽然有短时间有阶段性的补贴，但装瓶商最后发现其标箱数增加了不少，营业额增加却不太多，毛利增加就更少了，反而因箱数的增加导致的人员增加、运费增加、管理成本的增加，带来更大的利润损失。

康百联合的理论优势变成现实很难

康百联合之后，理论上来讲扩大了规模优势，丰富了产品线，扩充了产业链。康师傅不仅直接填补了碳酸类饮料市场的空白，同时也丰富了果汁市场和运动饮料市场的产品线，而且未来还有望在这一市场获得更大的市场份额。

从市场运营角度来看，未来业务团队整合后，因单店产出增高而会使服务成本下降，形成因生意规模扩大而服务成本下降的优势。康百联合后，因产品线丰富，在售点可形成一定的谈判优势，在售点的空间占取上也会形成一定优势。

但这些理论优势要变成现实，要遭遇极大的几项挑战。

1.康百联合会不会貌合神离要打个问号。

康百联合之后，康师傅增加其产品线的目标可以达到，但能否可以很好地整合，带来持续的增长，还不确定。康百联合是一个很复杂的合作模式，前期对一贯作风强势的康师傅是一大挑战。

康百联合后，内部运作上的改变才是对康师傅这个运营二十年的庞大组织体更大的挑战。原来一个老板做主的时候，任何市场风吹草动即可快速决策，快速应对。合并后，必须要先双方沟通，达成共识后方可以行动，这在应对竞争方面的有效性上将会大打折扣。

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