快乐工作 幸福共赢——哎呀呀人如是说

　　最近，我经常思考这个问题。在当前全球经济衰退的大形势下，谈论“幸福”似乎成了一种奢侈，但恰恰是在这种时候，人们才对幸福有一种更深切的渴望。经济学中的“口红效应”、爆满的电影院以及哎呀呀的超常规发展，都跟这种心态密不可分。

　　事实上，加薪、晋升、考试、恋爱等各种活动的成功或失败，对幸福感的影响并没有人们想象的那么大，实验证明，一所新房子带给人们的幸福感，极少会在3个月以后还可以影响到我们的情绪。而真正停留在我们心中的，却是那些岁月累积起来的生活细节，比如一句亲切的问候、一个衷心的感谢、一个真诚的微笑、一场好看的电影、一个甜蜜的吻、一句主管的肯定……

　　因此，企业的各级主管应该把提升员工的幸福感列为首要工作。即便是在当前的经济环境下，员工需要的也不仅仅是一份工作而已。他们是否快乐地工作，将直接影响企业的绩效。所以，当下的企业若想保持高效生产力，企业家们就必须尝试学习创造一个快乐职场。

　　哎呀呀在2012年发生的很多重大改变，都跟我的想法相契合。我们2012年的新举措包含：所有转正员工的父母每月将获得100～300元的感恩培育金；所有工作满半年的员工工资普涨20%；并已开始着手评估由公司出资建立员工基金（旨在为员工买房提供无息贷款）的风险和可行性；同时我们积极投身公益事业，已经开始以十年为期，制定有关企业社会责任的战略规划；此外，我们还将建立工会、员工俱乐部及各种兴趣小组，并在共青团荔湾区委的帮助下建立完善的义工组织，真正落实我们“感恩奉献、回馈社会”的企业文化。

　　我们要打造一个能在工作中感到幸福的生机勃勃的员工队伍，要培养一批充满活力、乐于学习、能够激发自己和他人能量的主管和骨干员工。公司会为此投入大量资源，会从薪资、福利、培训发展及业余生活等方面采取切实有效的措施，真正把“打造价值共创型企业，让我们一起实现梦想”的企业文化落到实处，把哎呀呀建设成为一个真正的“幸福企业”。

“2012年，哎呀呀的开店目标是新增600家。”李敏信说。那么，除品牌推动之外，哎呀呀还有哪些策略保证开店的速度和质量？“在市场拓展方面，我们现在是两条腿走路，一是通过市场人员开拓市场，二是借助代理商开拓市场。”

　　目前，哎呀呀的市场人员达到120多人，其中负责市场拓展的人员所占比例高达1/3。“为了提升市场人员的专业能力，我今年的工作重心将放在团队培养上，将员工培训放在最前边，因为只有把团队培养起来，才能发挥最大的作用，才能提升渠道管理能力。”李敏信说，“代理商同时也承担着开拓市场的责任。我们可以有效地调动代理商的积极性，最大化地聚合他们的资源，让代理商在开拓加盟商的过程中获得额外的回报，与哎呀呀形成利益共同体。加盟商的店面管理仍由哎呀呀市场人员负责，代理商辅助管理则可。”

　　扶持代理商，提升其市场营运能力成为哎呀呀近期的重点工作。“近期安排了部分优秀代理商去北京接受长达三个月的专业培训，我们承担了数万元学费。”同时，哎呀呀在精细化管理方面下功夫，实现信息化管理。“通过市场人员进行终端加盟店的精细化管理，帮助加盟商获得最大的赢利。只有赢利才能再发展。”事实证明，两条腿走路的渠道拓展模式快速推动了哎呀呀的发展。“目前，哎呀呀最大的代理商年销售额过亿元，但这还远远没达到我们的目标。”李敏信说。

2012年，哎呀呀的财务管理体系以上市为目标开展建设，对所有不规范的地方加以整改，力争在2013年实现哎呀呀的整体上市。显然，张南华重任在肩。在他看来，随着哎呀呀的快速发展以及上市需求，其财务体系规范化已势在必行。“之前，哎呀呀一个财务要管好几块，天天都要去盯着，既辛苦又忙乱。”张南华说。如今，在原有财务的基础上，张南华对财务部门的财务体系做了重新梳理和划分。“如管理资金的财务人员只负责资金，管理账务的则只负责账务，管理仓库的就只负责仓库账务等。”通过责任分工的进一步明确，财务体系得以真正规范化，财务人员既可以从曾经冗杂的事务中解放出来，又可以达到互相监督、互相制约的作用。

　　除了财务体系规范化以外，张南华还兼管诸多工作。“从税务到政府视察，再到经销商管理，以及上市备案和董事会等，我这边都多有涉及。”付出终有回报，2011年哎呀呀荣获“纳税大户”称号，2012年哎呀呀被荔湾区国税局授予民企首个“税法宣传示范点”荣誉。“这些荣誉说明哎呀呀的纳税信用等级获得认可，哎呀呀与税务局也建立了良好的关系。”他提到为了应对公司规模化增长，内控体系也已加强规范化管理。“建立体系虽然会增加相应成本，但没有成熟的内控体系，将很难管理好市场。”

　　“哎呀呀上市的过程就是一个转型的过程，道路曲折但前途光明。”在谈到哎呀呀的未来时张南华信心满满。

在哎呀呀2012年的战略规划中，运营体系将一改过去以规模为核心的考核标准，将更多的注意力放在店铺的精细化管理及加盟商的生存和赢利状况上，最终目标是将店铺的存活率总体保持在95%以上。“要实现这个目标，就必须解决市场上面临的问题，比如因加盟商层次不同而导致的标准执行不到位、模式复制有难度、员工流失等管理问题。”郭玉宝说，“一是在培训方面发力，通过对代理商、加盟商以及员工进行实操培训，提升专业能力，进一步提升终端店铺的运营能力；二是在服务方面发力，由市场人员进行贴身服务和现场指导，提升加盟商终端店的赢利能力。”在谈到如何破解市场问题时，郭玉宝说：“要做到这些，支撑点在于商学院和市场团队。”在郭玉宝看来，这是哎呀呀区别于竞争对手的核心竞争力。郭玉宝谈到的市场团队成立于2008年，由其一手创建，目前人数已上百。“这体现了叶总眼光的前瞻性。”

　　哎呀呀这支队伍极具稳定性，为了保持团队新鲜血液，甚至被迫采用淘汰制。“这支充满朝气和凝聚力的团队之所以具有强大战斗力，在于形成了利益共同体、荣誉共同体、精神共同体等三个理念。”这支团队分工明确，根据市场需求主要分为加盟专员、拓展专员和大区经理三类，通过详细分工从不同层次对市场进行把关和管理。现在，这支队伍已经成为哎呀呀精细化管理的重要支撑点，通过他们对市场与加盟商的精耕细作，将进一步提升哎呀呀的市场拓展能力和管理能力。

在窦娜看来，哎呀呀要持续保持产品的创新，就需要根据市场需求不断求变，充分挖掘自身潜在优势。“对于商品中心而言，每年都会有一些创新举措，而今年的创新点是在产品体系上精益求精，将产品品类由之前的5000多种提升到上万种，并且由之前每周上新货，提升到每天上新货。”窦娜直言不讳，“这无疑将是很大的挑战，从人员管理到流程，都需要重新规划调整。”哎呀呀为这种改变做足了相应准备。“我们的物流中心扩容到30000平方米，并建立了独立的研发大楼，同时将在韩国建立研发中心，真正做到有了新货就能上架。”

　　开发如此庞大数量的产品，显然需要强大的数据来支撑。“新产品研发的核心在于聚焦消费者，其数据主要来自终端信息和流行趋势，获取渠道主要有网络、媒体、娱乐、时尚买手等。与哎呀呀达成战略合作关系的供应商必须具备强大的研发能力以及严格的产品质量把控体系。此外也会通过产品研讨会与市场人员相结合，汲取最新的市场产品信息。”窦娜说，“通过提升产品力，将使消费者对哎呀呀品牌有新的认识，并通过不断地开发新款支撑产品链，增强消费者对哎呀呀的黏性。”

对于打造“平民时尚”的哎呀呀而言，要时刻关注新生代群体，如湖南卫视娱乐节目观众、大学生，打工妹……“这是中国最具创新力的群体，其未来发展会有很多不同，但却拥有同样的青春和梦想。我们哎呀呀为了在品牌上抓住他们，与‘花儿朵朵’、‘校花大赛’展开合作，以此体现出哎呀呀品牌的欢乐、热情、时尚的元素，吸引这个群体的关注。”

　　“品牌需要四大支撑点：渠道、人力、制度、内容。”王勇说道，“我们在渠道方面下了很大功夫，从官网升级到会员社区建立，再到会员卡管理和终端安装液晶屏等。在内容方面，我们与青海卫视‘花儿朵朵’合作，与《新锐》、《时尚饰品报》等时尚刊物合作，与中国教育频道《职来职往》等王牌栏目合作，以及与优酷、天涯、PPTV、PPS等一线互联网媒体合作。2012年，我们再度携手‘花儿朵朵’，成为其第一特约赞助商和独家指定饰品品牌。目前，哎呀呀全国各门店成为2012‘花儿朵朵’指定报名点。此外，人力和制度将是我们今年品牌体系建设完善的重点。”这些举措让哎呀呀品牌力得以螺旋式上升。“在此基础上，我们重塑了哎呀呀的企业文化，提出了‘三个典型’和‘四化’等”。

　　“对于已经具备较高知名度的哎呀呀而言，下一步要继续加强品牌整合力度，重点提升品牌的美誉度。同时还要完成第四代店铺的招标和设计工作，全面提升顾客的购物体验。”王勇说道。

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