如何利用区域加盟商开发市场？——可供选择的开发途径与管理模式分析

一年365天，每天都有加盟店开张——这不是天方夜谭；每天都有加盟店倒闭——这也不是奇谈怪论。利用区域加盟商拓展门店，能让你的市场一日千里，也能让你的生意一败涂地。

【编者按】
当越来越多的厂家利用特许加盟来扩展渠道的时候，由于各种主动或被动的原因，他们都希望借助区域加盟（经销商开辟下线）之力去不断拓展自己品牌的覆盖范围。其中能大获成功者还在少数，而其他的或是发起者自己不知从何下手，先乱了阵脚，或是参与者根本准备不足，引发祸端。
我们现在将分两期来总结“区域加盟”问题的经验和方法，以飨读者——
第一部分将介绍区域加盟的现状和可选择的方式；
第二部分将提醒特许体系注意区域加盟的利弊所在和特许各方应为之做好哪些准备，才能达到成功的结果。

流行但不扎实
特许经营在中国已经走过了十几个年头，几乎各个能够发展特许方式的行业都有了自己的品牌特许体系。尽管他们在管理上还有这样那样的不足，但大都没有放慢自己扩张的脚步，力求取得规模优势。其中利用区域加盟商开发市场的比例已经超过60%！当你还在犹豫不决的时候，你的竞争对手已开始利用区域加盟方式快速开发市场！
中国连锁行业多年来实际上已经是一个高度开放、高度竞争的行业，国内外大牌连锁企业的“跑马圈地”一刻也没有放松过。特别是2004年以后中国商业全面对外开放，对连锁企业来说，区域市场开发的成功与否，已经成为连锁企业在新一轮竞争中取胜的重要因素。
但区域加盟也面临很多问题。
按常规，应该在单店加盟比较成熟、总部管理系统较为完善时，才考虑区域加盟。但中国相当一部分特许经营企业，特别是正在进入某些行业的新兴大中型特许经营企业，在特许经营体系建立之初，就采用区域加盟的方式开发和管理区域市场。这类企业在市场开发等诸多方面正处在跨越式发展过程中，如果不能谨慎地处理好区域加盟的模式、管理以及支持与控制等重要问题，就有可能会由于基础不稳、经验不足、管理人才缺乏、资金跟不上等原因导致整个体系运转失灵。这个警告同样适用于你！
在现有的区域加盟案例中，存在着许多亟待研究和妥善解决的问题，重点有三：
一是缺乏对区域加盟的两面性认识，只认识到“利”，未认识到“弊”；
二是对区域加盟的复杂性认识不够，实际运作准备工作不到位；
三是缺乏必要的区域管理复制系统。导入区域加盟时，要求特许人有能力既要对总部的管理进行复制，又要对单店的管理进行复制，这一点往往容易被特许企业忽略！

主要操盘法
区域加盟的做法有很多，但归纳起来大概有四种主要做法，本文重点探讨以经营模式为主的前三种类型的区域加盟。

主加盟模式（Master Franchise）
也称复合特许或二级特许。指特许人将指定区域的特许经营权授予被特许人，被特许人按合同约定的计划，在授权区域开设直营店、招募加盟商，并管理区域内连锁店。
主加盟商就像一个小特许人，既是加盟商，又行使特许人职权，具有加盟商和特许人双重身份；主加盟商可以再授权，在指定区域内招募加盟商，并与次一级加盟商签订特许经营合同。许多特许经营企业采用主加盟模式，取得了引人注目的业绩，每年开设数百家连锁店都有可能。
但同时我们需要看到，主加盟商的职责与单店加盟商有很大的不同：
* 主加盟商需要进行“区域基础设施建设”，例如区域配送中心、人力管理机构甚至区域管理信息系统等，在这方面的投资一般都很大，比单一加盟商的投资大很多；
* 主加盟商的财务能力应能保证连锁店数目的迅速增加，从而尽可能充分利用基础设施，并最大限度地从店铺增加中受益；
* 主加盟商要比单店加盟商拥有更多的经验，要按照合同约定进行市场开发、开店支持、店铺的营运管理、广告促销及媒体公关等一整套特许人需要做的工作。因此，必须有专业管理团队，再加上财务实力，否则项目很难推广。
从1990年到2000年间，陆续有赛百味、达美乐、必胜客、罗杰斯、星期五、澳拜客、乐天利和派派思等近30多个特许品牌进入北京市场，但目前已经有一多半由于各种原因退出北京，其中非常重要的一个原因是特许方的市场开发思想、方式等有问题。
赛百味及知名品牌派派思，在中国以主加盟模式推广，效果大家都看到了，可以说不尽如人意。从区域加盟商的角度分析，无非是上述提到的这些方面做得不到位或无力做到位；从特许人（盟主）方面分析，我认为首先是特许人开发区域市场时没有如麦当劳、肯德基那样认真执著地进行标准化、严格化。
做区域加盟，不是放手让加盟商做事。盟主如果没有做好准备，可以不来，来了就应该做好，否则，对品牌造成的伤害很大。对于服务业，总部态度是很关键的。
它们失败的另一部分原因是由于采取的区域加盟模式不恰当。“主加盟模式”对总部和区域加盟商的要求非常全面，需要双方有相当的财力和人力资源做后盾，还需要双方的紧密配合及相互支持。那种松散的加盟不可能形成品牌竞争实力，只能直接导致总部对品牌的支持和控制乏力。其结果是：要么退出市场，要么惨淡经营。再要重振，谈何容易！
在实践中，主加盟商的具体做法常常会根据项目特点进行变通。如“21世纪房地产”特许体系规定，其区域加盟商只负责开发、管理区域内的单店加盟商，而不是自己亲自进行店铺营运。特许人与主加盟商之间的费用分配通常取决于主加盟商对其区域内加盟商提供支持的程度。
主加盟模式的相关费用有下述几项，根据不同的权利义务模式比例会有变动（见表1）：

次加盟模式（sub-Franchise）
也称区域特许或区域开发特许。指特许人将指定区域的独家特许经营权授予被特许人，被特许人按合同约定的计划，在规定的区域直接投资开发和管理其“直营店”。
次加盟商除了不能再授权，无权招募加盟商及签订次一级特许经营合同以外，其承担的职能与主加盟商是一样的，需要很强的经济实力和管理实力。
这种方式目前运用得最为普遍，星巴克、艾德熊即属于这种类型，由次加盟商自己开发和直接管理旗下餐厅。特许人与次加盟商签署总特许经营合同，授予受许人在规定区域、规定时间内的开发权，次加盟商每开一个店，与特许人签订一份特许经营合同。
次加盟商所属连锁店的人员是其雇员而不是业主，因此，次加盟商需要持续进行培训、再培训及人员招聘活动。但如果是加盟店，人员招聘及部分培训工作就可以交由加盟店去做。
由于次加盟商的分店经理是雇员，而不是业主，因此，特许人对单店的一些管理方式也要做适当调整。非常关键的是：要找到更好的办法激励分店经理们努力工作，并加强对他们的监督管理——特许人制定的管理激励制度要更细！例如，特许人要求采取的防止产品过多损耗的管理方法，业主大都会尽力去做，而对于直营店的雇员，就需要强调防损考核办法，并加强控制力。
在实际工作中，次加盟商可以转化为主加盟商，就像麦当劳在中国的合资公司，最初只开发和管理直营连锁店，我们可以把它看成是次加盟商；但随着业务的稳步发展，麦当劳总部允许其发展加盟商了，此时，我们就可以把它看成是主加盟商。

渐进式区域加盟模式
指特许人先在区域内实行单店加盟，逐渐授予成熟单店加盟商以区域特许经营权。
这种模式的做法是：先在区域内实行单店加盟授权，特许人在经营过程中发现和选择优秀单店加盟商，对其扩大授权，允许其多开店。待店铺逐步扩大成一个区域时，再逐渐过渡到区域加盟授权。这种模式使特许人有一定的时间考察加盟商，并发现、改进和完善区域市场开发中的薄弱环节，对区域加盟模式进行试验，因而也使得区域市场开发过程比较稳妥。缺点是发展速度不会太快。
德克士通过这种区域市场开发模式取得了较好的效果。从1999年开始到2003年，德克士新开加盟店七成以上是现有加盟者再次开店。他们在加盟德克士2年多后，已经普遍收回第一个店铺的投资，再用第一个店铺赚来的钱继续投资德克士，这些加盟商被德克士称为“战略加盟伙伴”。
目前，德克士加盟商重复开店的数量已经超过100家，超过德克士店铺总数的1/3。这样的战略加盟伙伴已经超过20位，他们每人至少开了3家德克士餐厅，其中一位加盟者的第12个加盟店即将开业。至今，已有两位加盟商拥有了自己的分公司，他们实际上已经从单店加盟商变成了区域加盟商。

产品主导型区域加盟模式
产品主导型区域加盟模式以可口可乐为代表。在这种模式中，加盟商要自己投资建厂，加工或制造特许人授权的产品，在规定区域向批发商或零售商出售，加盟商不与消费者直接接触。特许人为维护其企业的信誉，要求加盟商按规定的技术和方法从事生产和加工，保证产品的质量及始终一致性，以保护其商标及商号的信誉。这种类型的特许经营往往涉及专利或技术诀窍的使用许可。
这种模式在管理上不像麦当劳模式那样复杂，以“产品生产销售区域授权+产品经销管理”模式为主要特征。区域加盟商在特许人一定程度的控制下销售特许经营产品及服务，对分销网络的管理一般采用经销商式的管理方式。主要目的是保持特许经营体系的统一标准和形象，形成一个稳定的销售系统。

当地管理机构的组建方式
在实际操作中，通常采用以下几种方式组建区域加盟管理机构（见表2）：
由于成立合资公司对盟主的资金占用很少，控制力也不弱，所以很多公司倾向于这种方法，那我们就举个例子来介绍该方法中一些需要预防的潜在问题。为避免涉及身边的特许品牌，我们就举一个中国台湾地区的例子：
肯德基、麦当劳在大中国区划分区域，建立中外合资经营的分公司，旗下的餐厅均归所在区域的分公司直接经营和管理。合资公司成立以后，合资公司本身将成为特许体系中的次特许人，特许人可以将其服务、经营诀窍和管理技术等无形资产作为投资。
但肯德基在中国台湾就出现了如下情况：
几年前，统一集团宣布，由于美国肯德基公司续约条件过于苛刻，统一集团决定结束与肯德基公司长达十年的合作关系。统一集团将按规定在现有店铺合约到期后，逐一撤除肯德基的商标使用权。
10年前，统一企业在美国肯德基公司的主动接触下，双方正式成立台湾肯德基公司。当时根据合约规定，美方每年抽取台湾公司营业额的4%作为年金，而台湾每开一家分店，还必须付5000美元的特许费给美方。此外，台湾方面每年还需提取4%的费用作广告基金。
在合同到期前的续约谈判中，美方提出的条件包括年金由4%提高到5%、每开一家店的特许费由5000美元提高到25000美元，广告基金也由4%提高到5%。统一集团认为这些要求与实际情况相差太大，双方终于决裂。后来，除统一外，台湾企业与美国麦当劳、哈帝等著名特许组织的合作也先后散伙。
有人透露，美国肯德基公司之所以在谈判中采取强硬态度，其目的就是迫使统一卖掉台湾肯德基的股权，想在中国台湾零售服务业市场开放后，以独资的方式继续在当地的经营。
但是，合资公司的确难以控制这种想法：让现金全部直接流到自己账上。这是很多盟主的梦想——而且现有店可能不会流失太大，因为他们已经“习惯”了品牌带来的收益。当然这也提醒区域加盟商，当特许人（总盟主）要求提高加盟要求时，可能就是想单干了。
在介绍完可供你选择的区域加盟模式后，下一次，我们将重点关注区域加盟模式给总盟主和分盟主带来了哪些利弊影响？他们又该如何准备去应对那些弊端？
链接：艾德熊的失败 
星巴克和艾德熊均采用次加盟模式。但星巴克正在成功，而艾德熊已经惨败，退出市场。后者失败的重要原因是：它居然要放弃自己的定位去和麦当劳、肯德基竞争！
在艾德熊最初出现在北京街头时，其价格和产品都比麦当劳、肯德基要高一档，例如其饮料，从名称到配料，都远远比那两家丰富。年轻人把它当作了另一种更“显品位”的选择。
但当艾德熊高层开始跟随麦当劳、肯德基也走儿童化路线的时候，它的定位开始模糊，也埋下了它失败的种子。北京市场有店面已经开始发现这种跟随造成客流减少，但他们没有办法改变现实——作为直营店，如果总盟主和区域盟主方面下的命令未经调研，分店没有必要再去补充调研。
而如果是加盟店，店主可能将任何对市场的抱怨都毫无保留地抛向区域盟主——毕竟，生意是他自己的。（文 / 杨静）

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