麦肯锡全球调查：测试战略

        对大多数企业来说，制定能够制胜的战略并非易事；有些企业似乎满足于跟着走。他们或许没有向自己提出正确的问题。

        竞争优势是构成任何战略的基本要素。但是，对许多企业而言，它却是一个容易被遗忘的目标。麦肯锡公司最近的一项调查结果表明，在这一现象的背后，存在着这样一个原因：只有53%的企业高管认为，其企业的战略强调要创造高于竞争对手的优势；其余的高管则认为对其企业战略的更恰当描述是：跟上行业最佳实践和实现紧迫的运营目标——换言之，那就是，跟着走。

        在本次调查,1 中，全世界的高管回答了一系列的问题，让我们能够了解企业业务单位的战略能在多大程度上通过10项检验指标的检验测试。基于我们与客户和学术研究机构多年合作的经验，我们认为，能完全通过这10项检验指标的战略是非常出色的战略2。第一项测试——战略是否能够通过创造竞争优势而在市场上取胜——是一个全面的检验。其余的9项测试对能够在市场上制胜的战略进行了分解，评估一项战略能够使企业在市场上处于何种地位，作为战略的基础的洞察力水平，以及所涉及的实施计划等。近2/3的受访者称，其企业在10项测试中通过了3项，甚至更少，通过测试的意思是说，我们对于该项指标的表述与其战略中对某一特定元素的描述非常接近（图表1）。只有2%的受访者称，其企业通过了9项或全部10项测试。

        尽管一项在一家企业取得成功的战略可能没有通过全部或大部分的测试，但调查结果有力地表明，企业在对战略进行压力测试方面，有更多事情可做。调查结果还显示，企业可以根据受访者认为对财务绩效贡献最大并且在其行业中运用最频繁的测试，来确定战略改进中的轻重缓急。

是努力制胜——还是随大流跟着走？

        本次调查的一大发现是，在应用经验证明能够产生竞争优势的诸多原则方面，尚有很大的改进空间——只有57%的受访者称自己的企业通过了某一单项测试。

        当我们研究具体的测试时，有两项测试非常引人注目——一项是由于它应用广泛，另一项是因为它常常被忽视（图表2）。有70%的高管称，其战略将承诺与灵活性结合了起来，而不是立即锁定于关键性的选择。这表明，这些企业习惯于把不同战略行动——旨在赢得竞争优势的大赌注、在任何情况下都能获得回报的无悔措施、以及目前需要的成本相对较低但当条件发生变化时有可能升级到更高层次承诺的真实选择。

        相比之下，只有33%的人称，其企业的战略是基于竞争对手所没有的新颖数据和洞察力，而不是普遍可以获得的一般性数据。一个可能的解释是：普遍可获得的信息和采用成熟的战略框架可以让人产生一种印象，那就是，“所有人都知道我们所知道的，并且很可能采用与我们同样的方法对这些数据进行分析”。但是，如果战略制定者怀疑自己能发现别人无法发现的东西的能力，那他们就不太可能去竭力取得很有可能使其在竞争对手中脱颖而出的强有力的洞见。

        我们收到的答复显示了一些显著的区域差异。比如，与中国、欧洲或北美的高管相比，有更多的印度高管称，其企业通过了更多的测试（图表3 ）。在强调相对优势的基础指标方面，在中国工作的高管对自己企业战略的评分要高于其他3个地区的高管，但是，在为未来做出选择而平衡承诺和灵活性的关系方面，他们则敬陪末座。

测试底线指标

        当然，高管是否称自己的企业通过给定的测试，可能部分地与他们是否认为该指标重要与否有关。事实上，通过一项检测与高管认为该测试有助于提高财务业绩之间大致存在一种正相关关系。比如，当被问及哪3项测试对于财务业绩的积极影响最大时，有更多的高管选择了便于未来做出选择的灵活性测试，而不是其他测试项目。如图表2显示，这是一项有最多企业通过的测试。相反，新颖的洞察力被选为对财务业绩最不重要的测试，而且通过的企业也最少。

只有12%的受访高管将战略中的新颖洞察力列为对财务业绩影响最大的3项因素之一。

        当高管们评估测试对财务业绩的影响时，不同行业间出现了一些有趣的差异（图表4）。比如，与其他行业相比，能源行业的高管更有可能说密切关注趋势对其财务业绩有正面的影响，持此观点的人的比例为46%。而医疗和高科技行业的高管则强调管理层对战略的基础假设深信不疑的重要性，有近半数的人选择了该项测试。

流程的影响

        一项有趣的发现是，选择不同测试与推动战略规划的力量之间可能是相互关联的。除了收集受访者称其企业通过了哪些测试的数据外，我们还询问了是哪些因素促使企业做出了有关战略的决策。44%的受访者称，其企业采用有规律可循的规划周期；这些高管更有可能称其企业了解竞争优势，在制定战略时考虑趋势，并有效地分配了资源（图表5）。相比之下，35%的受访者称，其企业在有问题出现时才制定决策；他们更有可能称其企业能够更好地应对不确定性，在进行选择时拥有灵活性，并且创造了优于竞争对手的优势3。

        2008年的金融危机以及随后的衰退暴露出许多战略的弱点，迫使许多企业面对在繁荣时期可以推迟的选择和取舍。本调查的大部分（56%）受访者称，与以前相比，其企业制定战略决策的次数更加频繁。频率的提高使得有些企业难以对每项决策进行详细的分析。但是，规划周期缩短只能要求更多地关注战略中可能产生竞争优势的与时间无关的方面，并对照这些方面，迅速对战略进行压力测试。

展望未来

·        在本次调查中，有超过半数的高管称，其企业在10项测试中有5项没有通过。尽管这些测试的重要性因企业的不同而有所不同。但调查结果和我们的经验表明，尽早更多地关注更多测试的企业，在今后制定出能够在市场上制胜的战略的可能性更高。

·       调查发现，不同行业的高管认为不同的测试对财务业绩有影响，这一结果表明，不能拿一个模式去套所有的企业。通过这10项测试，特别是那些与你所在行业最为密切相关的测试，对你所在企业过去战略的优势和弱点进行透彻的评估， 将有助于你确定哪些测试与你所在企业的情况关系最密切。

·  •     根据我们的经验，太多企业并没有利用包括这些测试评估在内的流程来制定战略。那些明确将这些测试纳入其战略制定流程的企业，将更有机会战胜那些不这么做的竞争对手。

(上文为节选文章，图表省略;欢迎大家讨论)。