快速消费品经销商的软肋所在

亢冬柏

 

随着改革大潮的涌起，部分企业改制、人员下岗分流，迫于生活压力，一些弄潮儿拿出仅有的几百元积蓄、骑上一辆破旧的脚蹬三轮开始了自己的创业之路。凭借自己的一腔热情、一身汗水、亲朋好友的帮助以及厂家的支持、客户的捧场，由一个地摊儿到一间批发商铺，再到现在的几百平米库房、几辆送货车、十几个员工的商贸公司，甚至现代化的办公设备、高级轿车，成了真正的老板。感觉以前的生意发展的还算顺畅，突然有一天发现生意做大了，但钱越来越紧了；车辆多了，但卖的货少了；品牌多了，利润小了；辛辛苦苦干一年，库房的货不见多，欠条渐多；员工数量增加了、工资提高了，但抱怨多了，听话干活的少了；创业时期的恩爱夫妻除了冷战就是吵了；自己叱诧商场十几甚至几十年，突然不知道怎么玩了？这到底是为什么呢？路在何方？

我们从以下几个方面来分析，试图找到中西医相结合的治病良方。

产品策略

大部分经销商现在所做的产品是十几年以来经过引进、淘汰、再引进保留下来的品牌。某些品牌在一定的历史时期无论是销量还是利润或者是渠道等方面亦做出了很大的贡献。但随着市场环境的变化、厂家政策的调整，已不再适合现在市场的需求。因此需要对现有的产品结构进行调整。

一、品类划分

很多经销商都感觉自己的行业难做、不挣钱，看其他行业经销商比自己轻松多了。其实每个行业都有自己的行业规律，每天会有老的经销商被淘汰，新的经销商又摸进来。俗话说，同行不同利，就是这个道理。应该把现有的经营品类重新进行规划。

1、哪些是走量型品类，这类产品销量大、周转快、毛利率低、易冲货

2、哪些是利润型品类，这类产品销量小、周转快、毛利率高、销量相对平稳。

3、哪些是渠道型品类，这类产品是渠道维护与拓展的尖刀型产品，相对利润较低，但分销率高，能带动其他产品的销售，同时也是走量型产品。

4、哪些是新奇类产品，这类产品市场不是很常见，处于消费者正在认识、习惯的阶段，渠道相对狭窄、消费目标相对细分比较明确、销量较低但发展趋势明显、毛利率较高。

5、哪些是非自己代理但市场需求较大的品类，这类产品热销、利润很低，常常是帮别人搬货、替他人做嫁衣。

二、品相调整

我们了解了品相划分后就需要对自己的品相进行调整。把自己现在经营的产品重新罗列出来，仔细分析一下，你会发现好多产品其实一年都没卖几千块钱，而且占地方、核算起来连库房租金都合不上。这样的产品不管什么理由坚决不能要。找个超市、或者其他渠道低价、血本处理掉。做快速消费品，货的周转速度决定你赚钱的速度，我们只有将货变成钱，然后再进货那才会产生更大更长久的经济效益，那才算盘活资产。

在经营的众多品牌当中，根据厂家品牌的定位、市场运作思路、费用支持模式、渠道优势、市场占有率、利润率等划分出哪些是拓展渠道的，哪些是维护渠道的，哪些是赚取利润的，哪些是填缝的。只有将品牌的定位做好，才能在厂家的配合下充分发挥产品的优势，无论是在渠道、销量、还是利润贡献等方面实现效益最大化。

人员策略：

我们先看经销商业务员的涞源：直接亲戚、间接亲戚、老乡、熟人介绍、其他公司挖过来的。那他们目前的工作状态或者说本身素质又如何呢？文化程度低、很少甚至根本没接受过专业培训、收入少、没有归属感、非常不情愿的干活，他认为他最辛苦，货是他卖的，但老板挣的比他多，不公平。它们的素质、心态也就决定了他们的工作态度。态度决定一切，那结果固然不会好。我们再看一下经销商业务员的工作现状：晚出早归；跳店漏店；只卖好卖的单品，而好卖的单品往往是利润低的产品，利润高的产品很少卖，甚至销量为零；不推新品，不管什么样的新品到了业务员手里，不是价格高、包装不好看、质量不行、没有知名度，就是客户不要、力度不够。长此下去经销商的网络越来越缩水、可卖的单品越来越少，利润越来越低，业务员越来越懒，经销商的生意不是越做越大，而是发展到一定瓶颈，甚至成下降趋势。怎么办？

一．调整心态:

让每个人把工作当成自己的事去干，每个业务员都认为是在为老板打工，我们现在需要让业务员明白，他不是在为企业打工，而是企业在为他打工。每个人都是你负责片区的总经理，公司为你提供产品、资金、车辆、人员以及后勤保障，由你来经营，你要对片区的经营结果负责。有这么好的机会，你不发挥你的才能，还等什么呢？当然经销商需给业务员发展的空间，有竞争力的薪资待遇。

二．专业知识培训：

必须让业务员了解掌握产品知识、产品卖点、促销政策、铺货技巧、沟通技巧等基础知识。这一点可以通过厂家或者经销商培训来实现，要持之以恒。

三．动作分解:

我们试想一下业务员一天的工作情形：早上慢慢腾腾、及不情愿的把货装上车（都是一些好卖的，新品、利润产品很少或者干脆不装），没有任何目标的照着一个方向就出发了，都出了县城了，心里还在想上哪去呢？哪要货呢？想着想着看见前面一家超市，又想上次刚去今天应该不缺货或者想这家老板态度不好、不好说话，是去还是不去呢？这时司机一脚油门就开过去了，一个客户就这样流失了。

          我们再看老业务员到店里以后和老板的对话：来了？来了。缺点啥？你把XXX来两件，XXX来三包，XXX来一箱。业务员开始卸货，结账。最后业务员想起来了，还得推新品，于是又问一句，我们还有XXX新品，来点吗？老板说，什么？。。。。。。下来再说吧，业务员想，反正要了不少货，那就下次再说吧，连续去了三家之后，业务员推新品的事提都不会再提。你想这样的新品能卖吗？但业务员回去还得交差，不能让老板说自己无能，于是张口就来，老板，您不知道，客户都说，包装太难看，价格太高，没有知名度，人家都不要。老板想不可能呀，明天接着推，结果第二天还是同样的结果，理由还是昨天的理由，只不过又多了一句，没有知名度，以前卖过不好卖，不出三天，老板也没有办法，难道真的不行？先放库房吧，反正没几个钱，慢慢卖吧。一个新的品牌、一个新的单品，还没开始上市就被业务员的几句看似非常有理的理由扼杀在摇篮之中。一年下来，库房堆满了破破烂烂的新品，老板看起来就难受，处理舍不得，不处理卖不动。时间长了，也就自然了，烂货越来越多，有一天货放不下了，肯定是库房小了，换，或再租一个。再后来老板连接新品牌的胆量都没有了。一个企业如果说连一个新品都没有推广不起来还谈何发展？

          出来一天没卖多少货？但回去总得有个交代吧，开始给关系好的那几个打电话，这时他在西面的乡镇，为了几百元销量，都不带考虑的调头向东开出80公里。

偶尔一天卖得比较多，但时间还早，找个树凉下面，睡一觉，到点再回去。有时你会发现一个怪现象，三四辆车总是同一时间出发，去不同的地方，但总是同一时间 回到库房，而是刚好下班时间。为什么呢？那是司机业务员早就联系好的。

解决办法： 

1、早上老板必须盯着业务员把新品、主推产品、促销品装上车，先保证有货可卖

。

2、业务员要求必须按路线拜访、不能跳店漏店、记录客户档案。

3、进店第一句话先说，我们代理一个新品牌或者又出了一个新品，然后再沟通其他进货事宜。

4、每周或每月都有一个推广重点。让业务员有目的的去工作，而不是四处乱撞，把被动送货变为主动推广。

5、经销商要按拜访路线、客户档案通过电话、走访等形式检查，只有检查才能了解市场，了解业务员的工作状态。

四、    任务分解：

针对不同品牌或品类，每个人每月制定相应的任务，然后化整为零。我们都知道不管你给业务员定多少任务，他们第一反应就是高，完成不了。其实不是任务高，而是缺少完成任务的办法。假设我们每人每月定100件任务，按24天工作日计算，则每天需完成4件就可以了。那任务就从100件变成了4件，要想完成4件，只需让4家客户进货，每家1件就可以了，如果1件进不了，那几个品种拼一件总可以吧，每个单品也就几包或几瓶。这样就大大降低了工作难度。从最初的100件任务到每天4件，只需4家店进货，每家1件甚至半件，积少成多，任务自然就完成了，如果有三个业务员，那300件就不成问题了。当然针对重点推广品相给予适当奖励更好，比如完成任务的80%没奖励，完成100%奖100元，超额部分每件奖两元。

五、    目标承诺：

员工工作的最高境界是自愿的工作，快乐的工作，为了完成自己目标而工作。每月月初开会时让业务员制定目标并宣布针对自己的奖惩措施。如：我宣誓一定完成新品推广任务100件，完成后我会用得到的奖金给我即将上二年级的女儿买个新书包，如果完不成我自愿在大家面前做俯卧撑50个并一个月不吸烟。这样大家的工作目标不是完成100件，而是为女儿的新书包而努力，试想开学时，你的女儿背个新书包去上学，看见同学的表情不一样，连走路的姿势都不一样，心中充满自豪，我爸爸给我买的新书包，心情好了，就自信了，那学习成绩还用说吗？这样的感觉比什么奖励都重要。相反完不成，在众人面前做俯卧撑，那是很丢面子的问题，那下个月拼命都要完成。

六、    人情管理：在某些时候感情管理比任何奖励方式都管用。我们和业务员的关系不单单是雇佣关系，还是朋友关系、兄弟关系。比如：夏天天气炎热、业务员本身很辛苦，在你的办公室或者库房每天熬一桶绿豆汤；夏天每天中午吃饭可以喝一瓶啤酒；批发上几件水放在那，可以随便喝；经常给他的父母或者妻子打个电话，说XX在我们这干得不错，你放心，有什么事需要帮忙可以和我们联系，我们会全力以赴。平常日用品的库存拿出来，大方点发给员工。员工父母或者家属过生日时，你去送个蛋糕，总之把员工当成自己家里的人去对待，他就会给你意想不到的回报。比如为了使司机能够死心塌地的干，答应他，干够一年，报销驾驶本费用的50%，满两年全额报销。今年如超额完成任务120%，组织家属一起XX三日游。

七、    奖罚分明、兑现承诺：

现在好多经销商经常向业务员许诺，好好干，将来。。。。。。，使劲卖，每件提XX元，但就是不兑现，或者兑现时打折扣。这样业务员不再相信经销商，经销商说的话自然也就不当回事。执行力当然就打折扣了。建议：只要答应业务员的就一定做到，哪怕是一件小事情。比如某些临时制定的奖金，最好当天就发，或每周发一次。试想，今天拿到奖金，那是什么？那是响当当的票子，明天还会继续努力，他不担心老板不给。如果月底或下月再发，同样的奖金，但效果就完全不一样了。奖金发放之前，他总是抱怀疑的态度去工作，老板到底会不会给发呢？你想工作能踏实吗？业绩会好吗？发奖金时，任务已经结束了，对业绩的完成还会有用吗？因此奖金发放的周期一定要缩短，而且要足额兑现。

综上经销商只需把经营产品重新分类，把业务员当成自己人，给予适当的奖励及人情关怀，及时兑现承诺。业务员只需早上把货装好，按固定路线逐家拜访，进门先推新品，任务化整为零，就能做到，生意兴隆、与时具进、长期快速的发展。