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业务员的完整经历---莫做“半吊子”
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说明：我近期关于“业绩”的系列博文，被部分网友认为是“替老板说话”。雇员与老板，职业经理人与所有者阶层之间的博弈，都在业绩上。没有业绩，企业就得关门，倒也省事。总得有人对业绩负责，否则，倒霉的恐怕不仅仅是老板。这个社会让人迷茫的事情着实很多。我们可以去探索怎样才更加公平，也可以利用市场经济的规则让自己过得更好一些。我只不过是认为，站在业绩角度修炼自己，会更加现实。如果能够推翻市场经济，如何能够推翻一部分人给另外一部分人打工的现实，我举双手赞成。不过，在推翻这些之前，我还是先坚持我目前的观点---想过得更好，就得创造业绩---无论是给企业也好，给自己也好，或者是给社会也好。不讲业绩只讲专业，讲能力，没有任何意义。
我们老家把那些做事浅尝辄止又自以为是的人，叫做“半吊子”，有时还将它延伸为“楞头青”。
做任何事情都怕沦为“半吊子”。
贸然问上一句：做市场达到什么程度才算经历完整？或者，一个业务员的完整经历是什么？
每个人都可以试着给出答案。
这么一个看似简单的问题，恐怕并不那么好回答。
绝大多数业务员的经历是开发和管理客户。
这种经历还可以分为两种层次。
一种是以客户为主，通过建立良好的客情关系，最大限度地发挥客户作用，在业绩上基本是指望客户；
一种是在上述基础之上，给客户提供一定帮助，比如帮助铺货，帮助客户管理通路成员，甚至为客户提供某些智慧上的支持。
这是中小企业，尤其是小企业业务员通常的经历。
仅凭这些，就能够创造销量，甚至能够做出一些在一定时间内业绩不错的市场。但是，如果仅仅满足于这些，既无法成就市场，更不足以成就企业。这也是小企业业绩不稳，市场根基不牢的原因。
比这好一些的是能够在上述基础之上，推广出市场主导产品。
最低限度，市场主导产品应该在同类产品中位于市场前三名。打造这样的产品，最少实现三个突破：
第一，找到了差异，甚至形成了优势。否则，就不可能成为市场主导产品。
第二，建立了相对完善的网络，尤其是终端网络。没有网络支持，想成为主导产品，也难。
第三，在竞争中找到了突破口，并且找到了抵御更强竞争对手反扑的方式和更弱竞争对手跟进的方式。
而上述三条恰恰是企业在市场上“扎根”的标志或者前提。
如果能够再前进一步的话，那就是围绕主导产品，形成产品组合。
一方面，形成产品组合标志着市场推广工作又前进了一步，同时，主导产品也更加安全---航空母舰并不厉害，厉害的是航母舰队。
走到这一步，充其量也就是获得了一个能够在一定时间内相对稳定的市场。
想最终建成一个稳固的市场市场，你还得推动产品升级，还得根据需求和竞争的变化，对主导产品进行更新换代。
同样是推广产品，推广一个大众产品和推广一个升级产品，所需要的能力大相径庭；同样是推广产品，形成一定销量和打造一个主导产品，对业务员的要求，完全是两个层次；同样是做市场，做一个产生一定销量的市场和做成一个支撑公司的市场，境界差别不止天壤。
一些人在做业务员的阶段就完整地经历了这些；
一些人是在主管的位置了经历了这些；
一些人是在高管的位置上经历了些；
还有很多人，也许一生都没有完整地经历这些。
我目前正服务的一家企业。
部分业务员指责公司推出的新产品价格太高。我说，你们只能销售其它企业十年前销售的品种，所以，你们公司只能生存在这些企业十年前的状态。而现在已经物是人非，原材料涨价涨得已经不成样子，以你们的要求，公司如何生存？难道非让公司按照你们的能力，去生产和销售十年前的品种？
事实上，许多自为很能干的业务员、主管所做的工作，都是另外一些人许多年前已经精通的工作。如果是营销基础工作倒也正常，但如果是体现在产品上，那就十分麻烦---你只能推广别人许多年前已经成功推广的产品，这其中的差距该如何计算？中国与发达国家之间的差距就是这么来的---我们在研究它们早已研究出来的东西。
推广能力是体现业务员能力最典型的标志，你有没有推广能力？你的推广能力在那个价值水平？业务员或者主管不清楚地了解这些，就很难公正地评价自己。
仅仅如上所述，仍然不能保证一个业务员高枕无忧。
在拥有推广能力的基础之上，你还得更进一步地做出评估：
1,自己曾经做出了什么市场？这些市场在什么水平上？
你只需要指着市场告诉老板，哪些市场是你做的，它们在公司起着什么作用，就足够了。这些就像军人的战功，没有的话，你吵也没用，有的话，谁也抹煞不了。
2,自己所掌管市场的投入与产出水平？
开发、推广的最终目的是盈利，挣不到钱再热闹也是白搭。
所有这些，明白其中的道理，也许并不困难。但它们仍然是“理论”，只有你一步步地走过来，实践它们，把它们变成自己的认识、能力和业绩，你的经历才算完整。
撇开一切，如果我们去“运作一个市场”，那么，一个完整的操作就是：
开发市场：找一个合适的产品有效进入市场。尽管利用品牌力貌似更容易进入市场---那也仅仅是貌似，容易进入市场与有效进入市场是两种层次
提升市场：横向提升---做产品组合；纵向提升---做产品结构。
占领市场：在市场份额支撑下，打造有影响力的品种，并且最好是声誉产品。
建立战略性区域市场：建立品牌；建立强势市场地位---能够支持公司战略操作的市场。
经营市场：在上述支撑之下，让市场实现最大限度的价值产出。
撇开营销策略和战略，我们掌管一个企业的营销，工作主调是：
经营已有市场，无论是强势市场或者弱势市场---让它们产生更多的利润和营销资源；
不断地开发市场---让企业的市场数量合理增加；
不断地提升市场---让现有的市场更强；
不断地把更多市场变成战略性市场---只有如此企业的根基才会越来越扎实；
在此基础上，有效地经营它们---企业才会越来越富有。
而营销策略、战略都是为上述目的服务的。
没有营销就没有经营，没有经营，营销还有何用？
我认为，“没有销量一切免谈”；
但我也同时认为,销量一旦变成收入进入账户，将一钱不值，值钱的是产生销量的工作，以及它们所建立的市场基础、市场地位。
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