渠道版探究“一线高手(在行业内领先或知名企业中任高管的职业经理人)，二线失败”的原因及其破解之道，我也凑凑热闹(由于是从网上粘过来的,我编辑不成,并且可能是因为文字太多,一下子发不出来,只能这个样子了)。

一、高手也有三六九等

所谓“高手”，无非是指那些有一定造诣、有一定专业度，或在知名企业关键位置上任职，或曾经做出过某些业绩、产生过某些影响的人。他们要么是高手，要么疑似高手，不能说是鱼龙混杂，却肯定是良莠不齐。

看“作用”，高手可分为两类：

一类是平台的搭建者，一类是平台的使用者。
尽管都是高手，但前者是建设性人才，后者仅是关键人员——只要在团队中或体系中发挥作用的人员，都属于此类。

在一个企业里，前者寥寥无几，后者相对较多；前者到任何企业都基本上能够控制局面，后者尽管属于精英、有过成功经历，但多数难以独撑局面。

二者的本质区别不在于专业度，而在于对全局工作的思考力和把控能力，说到底，就是要能统一人们的观念，影响人们的行为，引导企业持续发展。

德鲁克说，对高管来说，经历十分重要。许多在高管位置上待过的人就会自负地认为，给我一个支点，我也能将地球撬起来，而事实却未必如此。眼高手低者甚众。

看“出身”，高手分两类：

一类是造就时势的高手，一类是时势造就的高手。

很明显，能造就时势者，适应性更强；而时势造就的高手，则很容易“时过境迁”。

别说高手个人命运了，就是高手所在的企业，未来的也未必能平坦——众多中国企业像螃蟹般一红就死、各领风骚三五年，此类情况随处可见。

看“判断依据”，高手也可分为两类：

一类处于高管位置上，所以是高手；一类是表现十分专业，所以是高手。这是人们识别高手最直接、最常用的判断依据，当然，这两类人也最容易被“误认”。

当一些企业决定花高薪聘请“高手”的时候，都存在一个暗藏的前提——它们需要的是一个能够开创局面的人。这个人要么必须是在思考力和把控力上高于企业老板，要么必须是具有建设性执行力的。说白了，这个人要么必须帮助企业完成首次创业，要么必须帮助企业完成二次创业。

这样的人岂止是一般意义上的高手？

一个如此被期望中的高手，通常必须能完成下列任务：

第一，打造或者再造主导产品。

企业只要不缺主导产品，或者不急于推动升级产品，或者不急于打造新业务，它们一般不会花钱“请神”。

一个“高手”到一个新企业任职，如果没有打造出来一个贴自己标签的新产品，多数很难站得住脚。这个产品未必是你策划的，但必须是你打造出来的。实事求是地说，如果在产品上没有什么作为，也注定是出不了业绩的。

第二，打造或者再造企业渠道。

第三，打造或者再造营销团队、营销管理体系。

第四，打造或者再造企业市场体系。

能够做到这些的人，应该很“值钱”，也肯定是高手。否则，若企业请的是”所谓的高手”,很贵却做不到这些,企业会在短暂的蜜月期之后，迅速由敬佩、充满期待转变为焦虑和失望。

通常，高手要价越高，表现得越高深莫测，蜜月期越短。

高手跳槽的成败定律
定律一：跳槽是职业生涯的失败。

我一直认为，只要是跳槽，从个人职业生涯上看，都是失败的。

如果高手还处在职业生涯的上升期，就不该轻易跳槽。职业生涯上升期是一个人成长最重要的阶段，一生能有几回？一旦跳槽，你就得重新寻找或者建立上升的基础，而这些通常是可遇而不可求的。跳槽之后更大的可能是发挥和挖掘自己的存量，除了现在任职的企业，谁还愿意掏腰包培养你？不对你进行竭泽而渔式的开发利用，就算便宜你了。

况且，跳槽本身就说明职业生涯出了问题——你对自己十分熟悉、做出了业绩的环境已经无法把握，何况处于一个全新的环境呢？

如果高手正处于职业生涯的全盛时期，那就更不应该跳槽。这个时期正是出业绩的关键时刻，也许一辈子的成就正出在这个时期、这个企业。

如果高手已经过了职业生涯的全盛时期，剩下的则只是余热。“夕阳”无限好，只是近“黄昏”。该规划自己的退休生活了，还瞎折腾个啥？

毛泽东的例子或许能说明问题。以毛泽东的脾气和雄才大略，在井冈山、瑞金所受到的不公正待遇，他完全可以另立山头。但是，他没有。如果他真的那样做了，他就无法成为后来的毛泽东——中国不可能出现两个中国共产党，谁另立中央谁完蛋。有本事就在自己熟悉的环境中施展，在绝大多数情况下，脱离那个环境，就完蛋。谁干事都需要环境，越想干大事，越需要适宜的环境。

跳槽的高手，通常缺乏什么呢？意志和胸怀。

而如果缺乏这些东西，他们真的能够再次创造一个曾经的环境吗？如果你不是段永平，那得需要有怎样的一个老板在等待你？

定律二：只有成为行业精英，才可能跨越企业限制。

好不容易吃透了一个企业，却也算不得什么跳槽的本钱，真正的本钱是吃透所在的行业。
任何一个行业都处于持续不断地演进之中，都永远存在三种状态下的机会。只有真正的行业精英，才能把握行业演进以及演进中的市场机会。

1.渐进式演进状态下的机会。

这种状态下，市场总会存在差异化的机会。虽然通过差异化未必能够创造奇迹，但一定能够找到市场渗透的途径。这种机会一般产生在一个新的行业周期的初期。

2.创新式演进状态下的机会。

这种机会一般产生在一个新的行业周期的成长期。在这种状态下，需求呈现多样化，在任何一个细分市场都可能创造奇迹。

3.替代式演进状态下的机会。

这种机会一般产生在行业周期的成熟期或衰退期。这时市场需求一般会发生革命性变化，原有的满足方式既无差异化机会，甚至没有了升级空间，必须用全新的满足方式进行替代。毫无疑问，这种状态下，所有企业都面临生死存亡的考验。但这种状态下，最容易出现行业黑马。

只有行业精英，才有可能把握行业机会。而只有把握行业机会，才有可能去成就其他企业。

没有机会，你即使很专业、很有能力，你到一个新企业，又能怎样？岂不闻“东风不与周郎便，铜雀春深锁二乔”？

事实上，专业只有在与市场机会结合时，才能迸发威力，否则，就是“银样枪头”。管理出业绩，那是以拥有市场机会为前提的。否则，管理只会增加成本。

定律三：过去越辉煌，跳槽之后越平庸。

除极个别人之外，多数人都是“盛名之下，其实难副”。就别说其他人了，你让张瑞敏、柳传志换个企业、换个行业试试。我相信他们依然会很优秀，但怎么也不可能优秀到他们的“曾经”。

想一想，成就越卓著，那就意味着资源越丰富、体系越完善。离开这个体系、资源，受到的制约性因素必然增多。

我就有这样的经历，离开自己原先挂帅在行业内打出威风的企业后，尽管我也“成功”地再造了几个不错的企业，却是“黄鼠狼下耗子，一个不如一个”。其间我还自己创过业，结果更惨，赔成“负翁”。

即使是在走麦城的情况下，仍然有企业找我做咨询。我说我都赔成这样了，你还敢找我？那个老板说，做企业你不行，做营销你仍然是个“高手”。算他有见识。我们作为“高手”，有时只算是有点特长而已，却还没有“长”到能够驾驭一切的程度。

人贵有自知之明，可惜，我们一般“贵”不到那个程度（待续）。