很多专家在争论中国企业与跨国公司相比有哪些优劣势。其中有一个观点很突出：跨国公司重战略，国内企业擅策略。所有“跨国公司给人的印象是大象无形的厚重，本土企业则更多是令人惊艳的激情。

这一个结论在专家多个场合的宣扬下，搞得大多数的企业家很沮丧，——什么时候咱才能依靠战略来个大象无形的厚重呢？

但是我们却在策略的惊艳下持续了三十年的激情，这有让不少取得持续成功的企业家很困惑，——“有策略无战略”不是应该难以取得持续胜利吗？不是应该没有未来吗？

三十年后的今天我们站在中国营销历史的进程中重新审视中国企业的战术和策略，我们才发现，本土企业的策略并不是简单的战术，而是提到了战略的高度。

终于我们在里斯和特劳特的《营销革命》中找到了谜底：有一种战略是从成功的战术提升来的，是成功的战术的一致化。

在《中国式营销》中把这种战术的一致化和提高到战略高度的战术，称为战略性战术，并且总结出了支持本土企业取得成功的6种战略性战术。

一、  “创造性模仿+快速式跟进“的产品跟随战略。

本土企业在产品战略上选择了“以模仿跟随创新”、“以产品快速设计体系”应对跨国公司的“经典产品研发体系”，“以产品丰富化”淹没领先企业的“经典型产品”的路径。娃哈哈老总宗庆后把这称为“小步快跑”和“产品长蛇阵”。近几年山寨手机如水银泻地般地渗透在各个层次的市场，让我们领略了这一战略性战术的适用和威力。

二、  根据地割据和波浪式推进的市场拓展战略。

这一战略的通俗解释就是“星火燎原”，就是在市场拓展的过程中重点突破、层次推进。其演进的路径是建立根据地市场，然后快速复制根据地市场，然后根据地市场连片形成战略性区域市场。在众多企业中，雪花啤酒的发展轨迹把这一战略作了最好的演绎和注解。

三、  价值战和能力低价基础上的价格战战略，

价格战在中国备受质疑，但是本土企业确实有不少企业依靠价格战确立了行业领先地位，格兰仕更是用价格战打出了微波炉世界第一的地位。价格战的本质是提高行业的生存规模，提高行业盈亏平衡点。高水平的价格战是一种战略思维，是平时打价值战，关键时候打价格战，并在价格战中盈利。

四、  以边缘颠覆中心、以农村夺取城市的低线市场战略。

这一战略最能体现不对称竞争的精髓和机会主义导向。我一直坚持“选对市场才是选择胜利”这一观点。是市场的差异性改变了强弱双方的力量对比，使得本土企业拥有了抵御跨国巨头进攻的避风港，为本土企业进军一线市场赢得了时间，积累了资源。

五、  最后一公里的利益分配和通路为王的渠道驱动战略。

“腰部”策略、“渠道为王”、“终端制胜”、“联销体模式”是企业一线最活跃的概念。跨国公司之所以视二批是名牌的杀手，是因为跨国公司走的是品牌驱动的模式，而没有渠道支撑的品牌驱动战略注定是会失败的。“先有市场后有工厂”在很多人的眼里就是先有渠道，再搞生产。

六、              有分有合、战略性机动的营销队伍战略。

在营销队伍上，本土企业很少能够建立起跨国公司那样的分工明确的专业性团队，而是一人多岗的自由式团队。如果说，跨国公司的队伍就像是罗马方阵的话，本土企业的营销队伍更像是一支游骑兵团，在队伍的分、合调动中快速变化、灵活组合；在兵力的战术性机动中创造局部优势，形成战略性机动的不对称竞争格局。

这里的6大战略性战术其实就是《中国式营销》中提出的“中国式营销6大战略”，我按照我的理解和逻辑把“产品跟随战略”替换了“匿名而隐身”，又按照我的理解和逻辑把原来的战略重新作了一番表述，使他们看上去更像战术，这样的缘起不是对原观点的怀疑和不敬，在于这样的表述更符合我的思维习惯，也只有这样他们才能真正成为我思维结构和框架的一部分。至于合适与否，正确与否，我不能确定，还需方家指点迷津。