《销量为王》中为本土的弱小企业指出了一个在行业巨头的重压下成长的路径：以销量破解品牌、以销量托起品牌。

实践证明，中国企业成长的首要目标也不应该是做品牌，而是先做销量后做品牌。

在认真阅读《中国式营销》的过程中，我有了这样的考虑。销量和品牌同样都是企业营销的结果，只是个先后问题，而且销量应该是突破品牌的封锁下的一个结果；我们为什么一直有做品牌的冲动，是因为产品成了品牌尤其是强大品牌后能卖的更多卖的更贵；我们为什么对强大品牌心生畏惧，是因为它让我们的产品很难销售出去；说到底都离不开销量。可见，销量本身应该是突破了“强大品牌”影响后的结果，而不是原因，更不应该是手段。

在《中国式营销》的姐妹篇《对中国式营销的傲慢与偏见》中有一段话：

“•中国企业品牌建设的呼声高涨，直接原因是承受着跨国公司强大的品牌竞争压力。如果不首先找到破解这种压力的途径，就不可能有机会建设自己的品牌。

•产品支撑了品牌、创造了品牌，那么打破品牌神话的，也必然是产品。通过产品的力量打破跨国公司品牌垄断的过程，客观上就是中国企业品牌建设的过程。

•首先成为优秀的产品营销者而不是品牌营销者，首先与跨国公司进行产品较量而不是品牌较量，成为实体产品生产的主导者，占领终端产品市场，是中国企业今后一个时期的战略选择。”（《中国式营销：一个世界级的命题》）

这段话其实传递了这样一个意思：以产品破解品牌。

随后，我在《中国式营销》第8章“破解强大品牌”中读到了同样的内涵，在这里还给出了“以产品破解品牌”的具体路径和方法——从声誉产品到产品声誉。

众多优秀企业的崛起以实践验证了产品的威力。我们都把注意力集中到了娃哈哈的“联销体”上，我们却忽略了在娃哈哈的崛起过程中一路伴随着的产品创新，以至于不知不觉间竟成了“产品长蛇阵”；我们都看到了格兰仕的价格屠刀，却单单忽略了它在最初就把自己的产品品质做的比当时的强大品牌还要好，而且在降价过程中品质一直没变。

养生堂一贯是以成功营造新产品闻名的，它有好多牌子，而且还每年推出新品牌，但是并没有特别强大的品牌；养生堂也好像对打造强大品牌不太关注，而每一次新产品和新品牌的上市好像也没有受到行业中顶级品牌的太大影响。

现在虎虎生威的强大品牌在崛起之初也是依靠产品破解了强大品牌的封锁的，三星能成为手机业的强大品牌是因为他设计了在“一刹那间感动消费者”的“魅力产品”；TCL要是没有宝石手机的话，可能早早就会结束了它的手机生涯。

中国企业在崛起的过程中需要先做销量后做品牌，需要“以产品破解品牌，用销量托起品牌”，

“以销量破解品牌”的提出我的理解是为了强化在企业崛起之初销量比品牌更重要的观点，不过纯属妄测，姑且存疑。