王文卿-读书心得-金字塔原理

第一次接触这本书是2008年的下半年，在写完常州地板市场的调研报告后，公司推荐我看看书，给的就是这本。打开看完之后，开始觉得很难读，只有几个案例还明白。后来硬着头皮读了几次，在不断的实践后，再读这本书，发现她是个“好东西！”

一、结构是核心的问题

“金字塔原理”系在1973年由麦肯锡国际管理咨询公司的咨询顾问巴巴拉˙明托（Barbara Minto）发明，旨在阐述写作过程的组织原理，提倡按照读者的阅读习惯改善写作效果。

 

从上面的叙述可以看出以下三点：

1.         导向性明晰-读者的阅读习惯为导向：金字塔原理强调了读者的阅读习惯，并依照这个习惯来展开写作，结果为导向的结构非常明显。

而，对咨询师来说，“读者”的特殊性，决定了咨询师报告要在一般“导向性”的基础上，更加注重策略性的表述，有不少案例显示，导向性还没有得到足够的重视。

例如：很多方案的表述动用了大量的文字，甚至整页PPT全是文字，其中表述的语气带有严重地口语化，“通过激烈的较量，两者未来的竞争将是难决胜负的……，情况好的话，一方将赢得胜利……”

这里的文字首先是不具有分析意义的（“一方胜出”，到底一方指的哪一方没有具体）；其次，导向性不明显（“两者未来的竞争将是不可开交”，没有指出结果）；第三，作为呈给企业决策者的文字，考虑到这些决策者的特点，一是避免类似的口语化文字，二是要了解决策者对于报告的熟悉度，重点突出核心要点，不仅仅是写作的金字塔还是讲解的金字塔。

2.         论述强调透彻-大量的归纳和演绎为工具：为了阐述清楚核心观点，金字塔原理要求在写作的时候，注意归纳和演绎的运用。归纳和演绎的运用，使得每个观点的表达非常透彻；

大量的分析和演绎，让每个论据能追溯到不能再追溯的源头，也能让每个观点展开到不能再细化的程度，从细分的角度来看，这里最大化的尊重了事实的本源和发展的逻辑，“他们在沿着思维的路线寻找每个蛛丝马迹”。

案例：书里的一个案例，是读过的每个人都能记住的，即“雪莉吾友，我恨你”。

其实拿到现实案例中，经常听到企业家或高管说，他们既无法打破旧有的局面，开创新的局面也充满困难。他们面对的是重重迷雾，没有思路和好的想法，求助于咨询团队。

每遇到此，王文卿会问他们几个问题“您觉得这些问题是现象还是原因？如果分成马上可以解决的问题和暂时不能解决的问题，您觉得暂时不能解决的问题，占多少比例？这些暂时不能解决的问题，您认为自己是否有能力解决？”

几个问题过后，企业家朋友恍然大悟，从开始躺在椅子里，开始重心前移倾听论述。其实这些也是对问题的演绎和肢解，痛苦需要“分担”，分解成各种小小的问题。

而遇到另外一种情况，在他们遇到迷惑时，无法定位时，这时需要我们给他们“打气”。

“这是一个3亿的市场，只要经销商拿出100万来做市场，你能看到什么？ 100万就是做好了吗？按市场表现价，100万翻3倍，300万对于3亿是什么概念？1%的市场，这还是一个战略市场的定位吗？”

部分小型企业职业经理人往往恐惧市场的压力，感觉100万的任务非常大，忽略了市场的整体容量，在把整个市场各个品牌整合归纳后，从整体的容量看待任务时，才能真正打开他们的思路。

3.         纵向性大于横向性-归纳和演绎都偏重于观点的纵向性论述：对于一个观点是否有充足的横向分析，是否穷尽和相互排斥，金字塔原理做出了分析，但相对于归纳和演绎的逻辑结构，显然横向的穷尽性和各个论点的相互排斥性，论述不够。

一方面，文中提到的横向性分析是建立在归纳和演绎的基础上的，例如关于“在横向方向上，各种思想观点以演绎或归纳的方式回答读者的问题，但两种方式不可同时使用。”之后举了关于苏格拉底会死和波兰将受到坦克攻击的案例，这两个案例在逻辑学上称之为“三段论”，即：因为A，所以B；因为B，所以C；结论：因为A，所以C。

在这个角度看，对于一个问题的横向性和关联性分析是不够的，或者说金字塔原理中关于子结构的构成，到底怎么划分？分为几类？他们之间是否是真正的子结构，是否有其他元素构成？这个方面，对于解析下一步的计划是必不可少的，一旦少了这方面分析，就会导致一个错误。

在分析一个事件时，往往因为自己的惯性思维给该事件加上几个维度解读，并且在认知中把这几个维度的关系看成是平等的，相互平行的，在分析的时候，模式化解读。

举例来说，对于一个企业的解读，从市场营销的角度有六大维度，即：战略、产品、组织、渠道、传播、品牌，如果加上区域的话，也可以分成七个角度来解读。

然而，事实上，一个企业的问题往往发生在不同的阶段，也许整个行业的发展到了中期，这个企业的发展还处在初期，他们的组织形态不足以支撑一个10亿的企业，他们的产能不足以匹配一个全省的战略，他们的渠道需要升级，特别是渠道模式的升级等等，最后我们发现该企业需要解决的并非所有问题，有一些问题比如品牌传播的问题还为时尚早，在论述该企业问题的时候，下面七个维度的论述就需要再不同程度上延展。对于其他细节问题，不存在类似的维度，那就要根据事实展开，不能再套用惯有的模式。

金字塔原理论述了这一点，但强调的不够，恰巧这点在实际操作中，起到非常重要的作用，是一个咨询师对一个企业问题的判断，我们需要解决企业的核心问题，并非解决他们所有问题，而且解决所有问题也是不现实的。

二、逻辑性是贯穿全文的主线

金字塔原理从结构性思维入手，解决了对一个事物认知的逻辑性，在于还原一个事情的本质后，用结构化充满逻辑性的语言表述清楚，这一点在企业管理上显得非常重要，因为企业往往存在以下几个问题：

1.         组织成员难以承担其角色。企业发展太快，组织能力不能赶上步伐，无论从思维上还是从做事的风格上，所呈现的企业文化都带有上个时代的烙印，并且领导人也有这种痕迹，改变很难。

案例1：某客户市场部经理在开会时出现这种情况，有人交头接耳、有人趴在桌面、有人躺在椅子里、有人盯着该经理但能看出正在走神，会议的议题开始是如何解决市场开拓缓慢的问题，后来发展到业务员薪资讨论，最终没有任何会议记录和会议结果，也没有会议的跟踪，之后，会议往往会而不议、议而不决、决而无果。

该企业管理成员甚至是中层管理人员不具备基本的会议管理能力（无结构性思维、无逻辑性描述、无结果导向）。

案例2：某客户业务经理，在操作市场时，依照感觉和经验操作，后期在汇总时，表述拖沓冗长，无结构也无目标，所谈皆现象，没有剖析本质，也没有核心的数据，定性语言多于定量语言，口语多于市场用语。

该企业管理成员不具备结构性思维，从该成员加入企业的年限看，该企业组织长久以来也是出于这种状态（目标导向性差、效率性不够、管理氛围散漫）。

2.         部门结构难以承担其角色。企业的发展是由于政府或市场或行业的发展，带来的自然增长，部门之间没有经过市场的洗涤淘汰，意识上没有达成共识，部门协调相当困难。

除以上问题外，还有其他方面，这里不在赘述，金字塔原理对于企业的发展特别是组织能力上，提出了更高的要求，列举的两个原则如：“MECE原则（相互独立/完全穷尽-Mutually exclusive，Collectively exhaustive）”和“TOPS原则（Targeted to our audience-瞄准读者、Over-arching-周延完整、Powerful-准确有力、Supportable-数据支撑）”言简意赅的指出了报告应具备的一些特征，也委婉的点出了很多企业组织存在的客观问题：逻辑性欠缺。

三、量化思维

在金字塔原理中，关于定量分析的部分如：TOPS原则中提到Supportable-数据支撑，在王文卿看来，还是有些欠缺的，因为在实际工作中，这种错误出现的频率实在太多。

在结构性和逻辑性思维具备的同时，一些问题也存在于咨询团队中，即：定性思维大于定量思维。定量思维往往作为辅助角色服务于定性思维，但在现实中，定性思维不但承担了方向性的结构表述，还承担了辅助性定量表述的功能。

在日常的工作汇报中，类似的定性问题往往而是。

案例1：在王文卿关于《项目管理：量化管理》一文中提到这样的例子

反面例子-报告：“通过这段时间的努力，我们提升了市场占有率，使我们的销量稳定地维持在一个较高的水平上。针对我们目前存在的问题，我们采取了内部整顿、外部改善等一系列计划，结果证明，我们增加的努力得到了积极的响应。目前，一切都在掌控之中。”

正面例子-报告：“过去的33天，我们通过提升人员工作效率、改善激励政策、加强客户关系，使得我们的工作效率提升了20%、客户满意度提升了35%，市场占有率提升了12%，环比去年同期，我们的销量增长120%，并且连续4周维持了这一较高的水平。针对目前存在的产品包装破损、容量不够二个问题，我们采取了加强生产线管理、严抓检验两项工作，经过3周的努力，次品率已经降低了3个百分点……”

从以上两个案例的对比，关于定量的分析就不再展开，作为管理者更多需要的是数据化的论证，当然也要提防进入另一个反面的陷阱。

小结：

金字塔原理总体来说，是需要我们不断研读的一个工具。在不同的阶段读出的结果，对个人来说都是不同的，无论得出什么样的观点，个人看来不是很重要，重要的是在这种不断提升的过程中，得到了什么，每个人需求不同，得到的也不同。

这就是，金字塔原理的魅力所在，永远都不会过时。