关于战略这一问题的最重要“错位”恐怕就是对于战略本质的阉割：将决定企业命运的战略决策变成战略规划，将战略规划变成宏观战略背景分析（PEST、五力模型等），将战略分析变成按照某种模板进行填空的MBA作业文本。

       从“决策”一变为“规划”，企业家（安危之主）精神阉割大半；从规划再变为“分析”，离战略的本质（存亡之道）的关系若即若离；从分析变为“作文”，战略之严肃性、现实性全无！

       至此，战略彻底变为一场文字游戏，战略规划也变成阉人唱戏。

       我不否认战略需要进行宏观背景分析，但是我们需要追问，所有分析的最终结论是什么？

       我更强调战略需要进行产业分析，但是我们同样需要追问，从产业的结构、集中度、趋势中究竟有什么关键发现？

       战略涉及到的企业发展（目标与路径）规划、战略要素分析、战略执行规划、战略资源配称（匹配性）规划等，但是我们还是需要追问，所有的规划里与企业“当下的”收入增长究竟有什么因果关系？

       如果不能解答上述三个问题，那么我只能不客气地说所有的战略、战略规划、战略分析，都是鬼话！都是在误导企业！

       因此，我们提出一个并不十分科学，但是却具有现实性的命题：战略决定销量。

       博纳睿成提出这个命题，意味着我们坚持销量与战略之间具有“直接的”因果关系，而不是间接及或有的关系。

       这一定律与两类错误思想针锋相对：其一是认为战略是高层次规划，战略与执行是两个环节；其二是认为战略是一种远景规划，并不必然与销量挂钩。

       博纳睿成的咨询经验及对中国过去20年里成功与失败企业的研究，反映出的根本问题是：成功企业理解了战略与销量之间的关系，而失败的企业则恰恰相反。

       战略与销量之间的关系究竟是什么呢？

       失败的企业将战略与销量割裂为两个部分：老板及公司高管做战略规划，销量由基层销量人员及销售管理部门负责-----我们会看到这样的企业动辄发布宏伟的战略规划、投资计划、资本运营规划、大手笔的明星代言、巨额的广告/赞助投入等，却看不到这些企业在销售系统上的真正投入----无论是产品、渠道、品牌价值等营销层面的，还是销售系统管理、厂商关系，或者销售人员技能提升等。

       真实的事实是：只有与销量有直接关系的企业决策才可以称之为战略。这些直接决定销量的战略主要是五大层面：产品战略、渠道战略、战略重组、组织战略、品牌战略。

       战略与销量之间的关系是直接的、因果关系，而不是战略与销量之间隔着很多的环节。

       企业的真实课题，不是由战略规划部门制定企业规划，然后分解到管理部门去执行，而是战略规划部门必须基于可执行（可操作的逻辑）的考量制定一个整体计划，让战略决策直接变成销量驱动力，就是博纳睿成所说的“增长引擎”。

       跨国企业已经深谙此道，销量（Market Share）、利润（EBIT）、企业各项投入、市场行为之间具有清晰的逻辑因果关系，而中国的企业却仍然在不绝如缕地发生战略失误导致的“大败局”。

       因此，我们有必要提醒中国企业注意这一思想的基本规则：

       规则1：不能体现在销量层面的战略规划行为都是一种无用功。

       战略必须与数字相关，而数字再企业运营上就是一种投入与产出之间的逻辑关系。凡是文字洋洋洒洒，却没有数字的战略规划，只是一篇“情况通报”，而不是战略，无论这种战略规划的文本看起来多么有“体系”。

       规则2：战略规划不是面面俱到的分析，而是基于现状的决策。

       有一批号称专业的外脑，学习了战略规划的模板：从PEST到SWOT，再到价值链、核心能力、企业愿景，甚至商业模式、企业文化等，一套模板写下来，分析一箩筐，到处是总结，却没有有说服力的、可以支持决策的逻辑与证据。

       那些出现销量徘徊、低于竞争对手、低于行业平均增长比率等情况的企业，无一不是在上述企业战略决策上出现错误或盲区。

       规则3：战略规划是一项随着企业规模而同步增长的专业技术。

       战略规划既需要专业方法，更需要专业洞察，行业经验、市场认知以及个人眼界等，都是重要因素，绝不是依靠专业模板的“自动化填空作业”。

       无论是企业自己还是与引入外脑进行此项规划，都遵循同一规则、方法。没有运用专业性方法进行的战略决策，只能说胆略，而不是战略。

       胆略可以带来成功，但只有战略才能降低风险、带来持续的成功。

       企业只有先认识到战略决定销量这一“定律”的基本内涵，才能做出正确的选择，以及明白是否需要及由何种类型的外脑来帮助自己，达成目标。

       战略决定销量，真正“明白”这一定律的内涵，企业的增长之路将由此别开新天地。