什么是产品大机会？

    简言之，能够创造巨大销售规模的产品。

    巨大销售规模是多大？三株创造了80亿，脑白金创造了15亿，都是保健品，都可以算是大；王老吉创造了170亿，娃哈哈营养快线创造了120亿，养元六个核桃创造了20亿，这也都是大。

    产品大机会从何而来？

    自然是来自客户及需求。但营销的奥妙之处，就是客户需求未必一定要经过市场调研才能知道。

    营销实践表明，客户需求首先需要“创意”，或者说灵光一闪，然后通过类比（同类品、替代品）、逻辑、经验等将创见清晰化，最后是采用市场调研技术进行验证。

    产品营销方法论是发现产品大机会的关键所在。

    我们提出的产业营销方法论，即基于现实市场结构、潜在可能性的产业机会研究与洞察。与定位论、品类论有同有异。

    定位理论，是为产品（及品牌）找到在消费者心智空间中的位置，并运用营销技术与资源占据这一位置。显然，定位论是对已经存在的产品/品牌进行的“变身术”，将村姑变成美女。

    里斯提出的品类战略，是从起源角度为产品/品牌寻找新的品类机会，或以定位占据品类认知的方法论。里斯的品类战略，也会出现心智认知的品类与实际存在的品类之间的关系问题，被本人批判的“品类泡泡”，正是不顾品类的客观实际，在创意人员（不仅是外脑，不少企业家也很沉迷）自我意识中的YY（意淫）。

    定位是否可以定出一个新蓝海？品类是否可以创造新空间？

    答案都是肯定的。

    但是，产业营销方法不仅限于心智空间的发现，更在于对市场现实的把握。我们的方法是：在品类与价格带区间的交叉聚合中寻找产品大机会。

    品类、价格带，都是既有机会，又有陷阱，都是真实存在的市场事实，问题在于企业是否用正确的战略思维与营销方法论去发现机会、规避陷阱，而不是沉浸在“点子创意”的自我YY之中。

   

    品类的真实概念与品类营销战略

    企业在过去的10年里热衷发明“新品类”。真正在品类市场里淘到真金白银的有几个？是品类机会不存在，还是企业的营销方法错了？

    品类是所有产品的战略问题，但大部分企业对品类的思考是错误的，造成的后果可以说是灾难性的。

    将发明一个新品类名称视为独占品类的方法，如雅客V9、五谷道场，或者将差异化的产品卖点说成是创造了新品类，如乌江榨菜的“三腌三榨”、真功夫的蒸式快餐加工工艺。

    如果品类就是为产品发明一个新名词，或者找到某种差异化卖点，就能成就第一品牌，产品营销就变成了广告怪才疯狂头脑里的语词的混搭，市场营销变成宣传这个“新词”的心智战斗，如此简单，也太浪漫了一点，完全没有把中国消费市场竞争的残酷现实放在眼里。

    市场不相信YY式的激情。靠发明新词及占领心智的创新品类，大多数小命不长：雅客V9、宁夏红、五谷道场、怡达山楂、网络饭饭、飞儿膜片，还有一大堆3年内销声匿迹的“创新品类”。

    为什么？不是品类这个事实不存在，而是进入品类市场的企业错误地选择了品类占位方法。

    什么是新品类？新品类是指超出市场现有供给类型的新产品。不是创造（也不是发现）新品类，而是企业开发出了未被现有产品满足的新的产品形态，或仅仅是营销诉求层面产品消费特点的广告创意。

    白象大骨面、今麦郎弹面、五谷道场、娃哈哈营养快线，这些是什么品类的创新呢？充其量是产品特质层面的创新优化，加上产品概念及广告诉求的创意。

    企业是靠发明了一个产品名称（包括设计、创意）就打下产品江山？起个名字成就市场地位的想法太浪漫了。

    企业靠什么去把握住品类创新的先机？答案是靠品牌运营与产品品质。决定市场第一地位的，是企业营销的整合能力。

    王老吉不是创造了凉茶这个品类，而是改革了广式凉茶传统的产品口感及概念，将凉茶当做一种饮料，而不是药物，才逐步获得成功；娃哈哈营养快线，也不是创造牛奶果汁混合饮料这个新品类，是娃哈哈的产品诉求、定价、渠道系统等，超越了前辈的同类竞品如农夫山泉浆果奶昔、水晶活力、牛奶果盘等，最终赢家通吃。

    品类是同类产品的共同名称，是一个客观存在的现实。同时，随着创新、分化、组合、杂交、跨界、混搭等各种试验，又在催生创新性产品，并随着消费者的增加而扩大了消费规模，形成品类。

    品类第一不是看谁发明了新名词，而是看哪个品牌的产品最终占据了品类市场份额的No.1。

    品类是一个真实的消费者事实，企业可以通过跨界、嫁接、杂交、组合等多种方式，进行产品的创新，但这种产品创新必须有客观的消费基础，或者说当消费习惯没有形成的时候，企业需要具有忍受“消费者教育期”困难与成本的实力与坚强神经，不要以为发明一个创新名称就占领品类了----这种思想是在拿产品或企业的生命开玩笑。

    产品品类定位有以下四点基本原则：

    1、品类是客观存在的，不是靠发明一个品牌名就“占领”这么简单。

    2、第一个进入新品类是重要的，但不是最终成败的决定性因素，后浪可以拍死前浪。

    3、消费者需求的是产品（或品类），选择的是品牌产品。

    4、品类规模的大小决定了品牌产品的强弱与规模。

    品类机会真实存在，问题是企业的品类战略与营销方法，对不对？靠不靠谱？

 

    价格带的真实概念

    价格带策略是在啤酒、白酒的操作中形成一种产品定位方法。有多少企业把握住了价格带机会，避开了价格带陷阱？产品价格带背后的规则与规律究竟是什么？

    先认识真实的价格带概念。

    价格带指产品零售价格（一般以非现饮渠道价格为标杆）与产品销售量之间，形成的一种客观的量价对应关系，与股票市场里的“量价配合”是一个概念。但商品市场的价格带比股票价格带多了一个维度：竞品，也就由此引申出了价格带规模、价格带结构、市场份额分割形式等重要内容。

    下图是价格带战略的基本模型：是以不同价格带区间里的市场规模为标杆，研究本公司及竞品的产品种类、市场份额的结构特点，制定产品组合、营销策略的方法。

    图：价格带战略的基本模型示意

    价格带产品战略需要考量的两个外部因素：价格带的相对市场份额，各价格带上竞品及本品的份额。

    价格带战略的核心，并不是指全价格带覆盖，而是指围绕企业核心价格带产品，进行相应的结构化：同价格带或上下价格带产品的保护性投放。

    以娃哈哈与农夫山泉的产品群的价格带特征为例：娃哈哈的主导产品是纯净水、茶饮料、营养快线等产品，以1.5—3.0元/瓶之间的产品占主流，娃哈哈产品的价格中枢是2.0-3.0元；农夫山泉的主导产品是天然水、农夫果园、水溶C100等，以2.0-4.0元/瓶之间的产品占主流，农夫山泉的价格中枢是3.0-4.0元。

    虽然只是1元的差距，企业的格局天壤之别：农夫山泉的总销售额还不到娃哈哈的10%（500多亿元），甚至与娃哈哈中档单品营养快线的120亿都差距甚远。

    为什么？原因当然不在产品，而在渠道运作能力。但是与品类相关：中国人饮料消费的70%集中在3元以下的价格带区间里。

    农夫山泉天然水在2008年前，由于错误的“千岛湖产地罐装”策略，失去了华东发达地区以外的几乎所有市场，将一个全国性产品变成了一个区域产品，2009年转变为“水源地罐装”策略后，才重新开始了产品全国化的征途。

    失去了黄金10年发展机会的农夫山泉，如今只能逐步赶超已经远远领先的竞争对手。以最近三年开发的新产品：农夫茶、苏打红茶、东方树叶、力量帝维他命水来看，农夫山泉的产品战略还是存在过去一样的思维误区。

    以这种产品战略思维，规模逐步增长没有问题（现在农夫在到处建立灌装厂，这种本地化的产能策略自然驱动销量的增长），但要与娃哈哈，甚至康师傅、统一、今麦郎这些饮料第二军团抗衡，依然阻力重重。

    农夫山泉的创新值得尊敬，但不值得推崇：所有的产品都要去教育消费者，这是典型的保健品营销思维。这种产品战略放在饮料市场里，只会让产品陷入无穷无尽的“成年侏儒”----思想发达、身体长不大----的尴尬之中。

    根本原因是产品战略缺乏对中国饮料市场品类机会与价格带机会的交叉聚焦。

 

    品类与价格带交叉如何聚合出大品种机会？

    为了方便理解，我们以饮料为例，运用品类战略、价格带战略的方法论，简要介绍一下博纳睿成对中国饮料市场的研究与洞察。

    1、 中国饮料市场特点-----品牌集聚化VS品类分散化。

    这个基本现实意味着品牌集聚化，即每个细分品类市场里的品牌集中化趋势，是饮料市场竞争的基本规律。同时，饮料市场的品类分散化在不断制造新的产品类型，但形成稳定的品类规模，不是一朝一夕。

    用流行的词来说，饮料市场是红海竞争为主，蓝海竞争为辅的基本现实。饮料竞争啤酒化的趋势非常明显：资本、品牌集中化、产-地-销、渠道为王等。

    2、饮料消费价格带的产品生态格局。

    饮料市场的消费结构也是一个正金字塔结构，即随着产品价格的升高，市场规模逐渐变小。在从大众化到超高端的饮料价格带上，不仅是品牌的区分，也是产品品类的区分，总的规律是天然、稀缺、营养的饮料品类处于价格带的高端。

    主流4元/瓶以下价格带，都会形成大（品）类：碳酸饮料、纯净水、茶饮料、乳饮料、果汁饮料；高价值4.5元/瓶以上，形成小（品）类：植物饮料、功能饮料、全果汁/果蔬汁饮料、矿泉水。

    值得一提的是，椰树与露露采取了“反向价格策略”----即高品质、低价格的高性价比策略，15年间，两个产品价值的涨幅远远低于原料包材成本、CPI、通货膨胀的涨幅。这不是两个企业傻，而是某种精明：这样的定价有利于维持老消费的惯性/忠诚消费，可以减少由于频繁涨价需要投入到广告、代言人、促销上的无谓支出，也对竞品进入形成门槛。

    3、 饮料的消费者核心价值驱动有两个路径：主流型与价值型。

    大（品）类市场的形成伴随品牌集中度的快速提高，小（品）类市场则呈现产品形态多元差异化的格局，两种类别饮料各自有不同的消费特征，需要不同的产品营销战略。

    需要提醒的是价值型饮料的细分问题：不是指消费者年龄、收入、职业的细分，而是口味与消费观念---也就是产品概念及诉求可以引导的---细分，以中国人目前的可支配水平，饮料的价格已经不是一个购买障碍，产品的需求动机才是关键。

    饮料的本质是解渴+营养的组合，无非是两者的比例配比不同。100%解渴的：纯净水、可口可乐、雪碧等；80%解渴+20%营养的：绿茶、橙汁饮品、凉茶等；50%解渴+50%营养的：椰汁、乳饮料、维生素饮料等；20%解渴+80%营养的：100%果汁、高端矿泉水、蓝莓汁等。按照这个配比去看饮料产品的消费认知细分，才能接近消费者的使用价值，而不是产品自身的属性。

    4、饮料竞争特点：大类饮料热点轮转并快速规模化 VS 小类饮料稳步价值化并逐步向主流饮料转化。

    主流饮料市场每3年就会出现一个新“热点”,然后巨头们疯狂进入，三年内见分晓，快鱼吃慢鱼、大鱼吃小鱼是这个市场的基本规律，比如2005--2008年，含乳饮料大战，营养快线最终一品独大。

    价值型饮料呈现“长跑型”特点，谁能坚持到最后谁将有可能成为赢家，剩者为王是这个市场的基本规律。

    中国饮料需要的是两种基本产品战略导向：大品类（主流）饮料考验的企业快速规模化能力，小品类（价值）饮料考验的是企业差异化营销的能力。

    我们以植物饮料品类市场为例，说明一下如何发现品类机会。

    植物饮料大品类可以分为植物蛋白饮料与植物纤维饮料两大基本类别，这两个类别饮料分别以相应的植物类作物为原料，都是植物饮料品类极有前景的品类。

    通过下图的简单比较，我们可以看到中国植物饮料市场的特点：目前中国饮料品种除了橙汁之外，大部分植物饮料是建立在小品类经济作物的基础上，如椰汁、杏仁露、核桃露等，大类经济作物的饮料品种反而市场规模小，如豆奶、玉米露、绿豆爽、红豆爽、蔬菜汁（西红柿、胡萝卜、西瓜、梨等）等。

    图：中国饮料市场品类机会图

    品类机会在哪里呢？

    上图中透露了一个关键信息：真正的大类经济植物却并没有形成大型饮料产品及品牌，如大豆、玉米、绿豆/红豆、大米/小麦等。

    光明近期推出了“糙米浆”新品，是在韩国、台湾米浆产品的基础上，提炼了一个中国城市消费者喜欢的消费概念“糙米”，同时改铁罐包装为便于携带的利乐装与PET瓶装。

    植物纤维类里的品类机会虽然很多，但正是多则惑，很多企业的产品开发不是饮料消费者的开发，而是自我产品类型的无策略延伸，如各种特色水果汁、蔬菜汁及果蔬混合汁等，这种错误思维导向的产品注定行而不远。

    大类经济作物没有诞生大类饮料品种，小品类作物饮料缺乏产品聚焦化，这就是中国植物饮料潜在的品类机会。

    为什么这么多有研发及生产能力的饮料企业，都无法把握品类市场、价格带区间里的巨大机会，总是开发那些同质化的、平庸的或稀奇古怪的产品呢？

    认真研究一下市场，研究一下消费者，研究一下营销专业方法论，才是把握产品大机会的武器，否则，都是在拿自己的真金白银，为自己的愚昧浪漫交学费。