《加多宝痛宰王老吉：市场与心智的对决》，要传递的是这样一个观点：全国化铺货是一个比品牌知名度更高难度的“技术活”。

    用市场与心智对决点题，是指以渠道覆盖为核心的市场运作，与偏重定位、创意、媒体、传播的占领心智，哪一个才具有驱动企业销量与持续增长的战略优先性。

    上文作为观点表述，如果用渠道与品牌对决为题，不仅需要论证影响观点清晰呈现，而且会引起误会：品牌是通向消费者心智的道路，渠道是通向消费者购买的道路，有人会从一般理论角度认为这种渠道“对决”品牌的论点是“片面的”。

    恰好《销售与市场·评论版》2012年第七期以王老吉事件为背景做了一个专题：渠道与品牌的对决。希望从专业角度讲清楚“品牌和渠道在企业发展过程中，何者更为重要？”，即渠道（此处渠道与前面的市场意指内容相同）与品牌对不同的企业、企业发展的不同阶段中究竟是怎样的关系。

    我以更加鲜明的观点为标题：《渠道与品牌的永恒对决》，阐述了两个核心论点：

    1、企业从无到有、由小到大的发展过程中，从驱动企业发展的一般角度看，渠道必然具有优先于品牌的战略优先性。

    2、渠道对决品牌是营销竞争的真实游戏，从弱胜强、新生品牌挑战领导品牌、领导品牌的防御重点三个角度看皆是如此。（详细内容待纸媒刊发后就教网友）

    渠道驱动先于品牌驱动的事实，陈春花（《领先之道》、《中国营销思考》）、金焕民、刘春雄（《中国式营销》）等专家以实证总结的方式，已经阐述得很详细，但无意中也给人一个印象：渠道对决品牌是中国式营销的“特例”，是中国经济不成熟（初级阶段）的“异常”表现。

    《渠道与品牌的永恒对决》要打破上述错觉与迷思，从营销历史的视角阐述以下营销常识：渠道对决品牌，是营销竞争的“常态”，是营销竞争的真实游戏，全世界的营销竞争都遵循这个规则，也是不同市场地位的品牌都要掌握的营销规律，并不是中国式营销或后发品牌营销的“特例”。

    渠道是什么？对产品来说，就是实现目标市场（此处指中国大陆的各层级市场）的终端覆盖能力，即到处可以买得到。本文以王老吉所在的饮料食品行业为背景，谈一下所谓“全国性铺货”究竟意味着什么？

 

    中国食品的适销终端有多少家？根据几家行业第一企业的内部统计数据，全国酒水（含食品）终端包括现饮（含夜场）与非现饮两大类的各类零售终端，约有600万个户口数现饮与非现饮各占一半（2004年ACN调研统计的全国零售网点数为448万多家）。

    其中，非现饮渠道里KA卖场6200余家，AB、CVS类超市20多万家，上述终端（即一般所谓的现代渠道）销售额占整个非现饮渠道的45%；其他的非现饮终端，即所谓的传统渠道类型（CD类店、批零店、农村小店等）占55%。一个7000万人口省区、市场份额80%、实现全市场层级、全渠道覆盖的品牌，签约分销商数量可达到2600家。

    现饮渠道销量因产品不同，销量占比差异较大，很难做宏观的非现饮产品销售占比统计，除非是针对特定品牌，此处暂略相关数据。

    上面是中国市场的渠道现状。中国市场的大广深杂、渠道类型终端数量的梯级分布，都给中国企业达成销售提供了大纵深的运营空间：很多一二线城市看不见的产品，在三四线市场卖得风生水起。

    加多宝的王老吉是本土饮料渠道覆盖率最高的产品之一，按（特大-省会及沿海发达-地级市-县镇-乡村）五级市场划分，王老吉在县镇以上市场的终端覆盖率，可以达到90%以上，是唯一与可口可乐、雪碧可以同时出现在各类型终端的饮料类产品。

    在这个覆盖率的背后，不仅需要庞大的分销商、销售团队、渠道服务人员，而且需要产能布局、供应链-物流系统的支撑。以饮料来说，一个点（生产基地）的产能及发货能力，支撑10亿都勉强，何况是180亿？岂能是靠广告轰炸的心智就能实现？

    饮料企业里员工数量最少的要数娃哈哈，娃哈哈将渠道价值链的市场服务职能最大限度地转移给经销商，而不是自己的销售团队。在KA超市里，娃哈哈产品的陈列往往比不过可口可乐等，但并不妨碍娃哈哈是中国饮料行业的老大——娃哈哈产品的主销市场是传统渠道，庞大的分销商市场覆盖能力。这种渠道覆盖模式是天时、地利、人和的综合结果，可谓独一无二。

    2006年娃哈哈销售额达到187亿元时，只有48个办事处，2000多名销售员。汇源2008年销售额仅为28.2亿元，却有80多家销售子公司，320多个办事处，4000多名销售员。康师傅方便面完成180亿销售额时，有300多个营业所，5000家经销商，55万个销售点，销售人员约3万人。

    这些就是在中国实现“全国覆盖、终端铺货”的代价或“硬成本”，时间、管理等“软成本”还不在其中：上述三家企业大致都用了5年左右。

    加多宝的王老吉在2004年后的销量爆发就没有这么简单，加多宝采用的是康师傅、啤酒式的邮差经销商模式，即经销商的配送化，订单由加多宝深度分销团队完成。2010年加多宝变相裁员风波，仅上海一地就要从500人里裁减150人，可以看到这种人海式覆盖模式的尴尬。

    分销商数量、终端覆盖数量、销售人员数量、促销员数量——这四个数字是销售额背后的市场功夫，产能分布（灌装厂）、物流则是销售额背后的供应链功夫。销售额的数量上升，绝不是品牌功夫，更需要市场功夫、供应链功夫的支撑。

    品牌天下尽知，就真的可以随处买得到吗？

    要想一个产品在中国到处可以买得到，或至少一线到三、四线市场80%以上的终端可以卖得到，比定位、创意、广告的难度可要高得多——对这些基本事实都不清楚，一个销售额仅20亿元的企业，轻易认为拿到一个王老吉商标，就认为100亿、300亿指日可待，是否过于浪漫了？

    我们不怀疑广药有决心、有资金去完善这个全国化的渠道覆盖体系，问题是需要多少时间？加多宝会被动地挨打吗？

    现在还只是台面上的较量（加多宝抗诉，阻止或延迟广药红罐王老吉的上市），很快就是渠道上的“刺刀见红”——看看白酒、啤酒是怎么在渠道里搏杀的，就不难想见未来的加多宝对决王老吉会发生什么事情。在渠道这个战场，加多宝拥有更大的能力去痛宰广药王老吉，而不是相反。

    我们引用加多宝王老吉一个年销售额3亿元的大区域经销商的话作为结论：如果广药能在2年内恢复王老吉过去的覆盖率（即全国化铺货），不是神话，而是奇迹。

    王老吉事件，会以最后的结局来告诉营销人：在中国做市场、做营销、做企业，什么才是最有技术难度的门槛？

    反复讨论这个话题的意义，也是希望让中国的企业家、营销人更务实、冷静、科学地看待市场、品牌、渠道。

    我不相信依靠一个定位、品类等心智创意，就能实现超大规模企业，即使对广药这样不差钱、有靠山的企业。

    我愿以此系列文章为凭证，在2年后验证提出（严格地说是经验与考察所得）的命题：在市场与心智、渠道能力与品牌运营能力（或品牌资产）的较量中，胜利者是拥有强大渠道能力的一方，而不会是知名度且购买意愿（所谓心智认知）最高、但渠道覆盖能力打不了80分（即全国市场及终端覆盖率是行业第一品牌80%）的品牌。

    全国化铺货，不只是送货那么简单！

 

相关文章：

1、《加多宝痛宰王老吉：市场与心智的对决》https://cmmo.cn/home.php?mod=space&uid=144310&do=blog&id=431056

2、《渠道与品牌的永恒对决》，即将刊载于《销售与市场·评论版》2012年第七期。

3、《动销驱动先于广告驱动》，即将刊载于《销售与市场·管理版》2012年第七期“思想前沿·史贤龙专栏”。

4、《战略性渠道管理——品牌建设的硬支撑》，旧文一篇，发表于2004年12期《销售与市场·渠道版》。http://www.emkt.com.cn/article/191/19135.html