王老吉商标判决的营销结果是什么？如果只是说明商标资产的重要性，或者加多宝在此官司里的不当处置，那等于什么也没说。这个商标权判例的营销价值，会在判决之后双方的市场竞争中呈现：在企业发展的过程中，什么是关键成功因素，或者简化点说，渠道与品牌何者更为重要？

 

    失去王老吉的加多宝，将如何与拥有王老吉品牌的广药竞争？是打造“正宗凉茶加多宝”与接收了几十亿广告塑造的“怕上火，喝王老吉”竞争，还是利用已经形成的渠道强势压制广药王老吉的侵蚀？

    对加多宝来说，即将开场的这场搬起石头砸自己脚的尴尬竞争形势，如果不在渠道上对广药实施“坚壁清野”式打击，岂不等于不战自溃？加多宝能让广药的王老吉“顺顺利利”地完成全国市场的覆盖与终端上架吗？

    品牌认知派会对此感到不解：难道铺货还会被阻止吗？尤其对广药这样一个不差钱、有背景的上市公司？品牌信徒们对市场有近乎天真的浪漫想法：渠道还不是品牌知名度（或影响力）高了之后，如水龙头般拧一下就流水的管道嘛？有什么困难的？

    迷信“品牌的力量”的人忽视了，在中国市场，实现全国市场的覆盖与铺货，是一项比广告创意、投放媒体更有难度的“高技术含量”营销行为。从来不会因为你自以为是品牌（就是在媒体上砸下数亿广告费），就“自动”获得了产品进入渠道的通行证。如果要实现全国市场（涵盖一二三四线市场层级）的渠道覆盖，渠道进场费与相关销售服务人员费用，是比央视标王更高的费用投入。这就是渠道的门槛。

    以中国啤酒为例：15年前燕京是中国最大的啤酒公司，在北京市场就像二锅头一样无处不在，现在多少地方消费者可以想喝燕京就能喝到呢？最早掀起中国啤酒兼并战的青岛啤酒，2004年前是当仁不让的第一品牌，现在还能想喝就喝到吗？这两个品牌如今都不是中国啤酒行业的第一品牌，销量第一的品牌是华润雪花。

    华润雪花总销量从2005年开始，就超越青岛，直到2011年比第二位的青岛啤酒多出40%（300多万千升）----要实现300万千升的产能与销量需要多久？在产能的背后是市场运营的效率，其中的核心就是以市场覆盖与终端占领为标志的渠道运作能力。华润雪花之所以能后发先至，靠的正是区域市场的渠道精耕能力，而不是品牌。

    为了避免抬杠式狡辩，或者可以这样说，能实现渠道覆盖的，自然就是品牌，但反过来，人人知晓的品牌，却未必能到处可见（即能买得到）——自然，这里谈的是与啤酒一样的凉茶等大众消费品，不是奢侈品、时尚品。

    青岛啤酒实现第一个300万千升，用了98年（1905--2003年），到2010年实现第二个300万千升。华润雪花实现第一个300万千升，用了10年（1995--2004年），实现第二个300万千升，用了3年（2005—2007年），实现第三个300万千升用了3年（2008—2010年）。

    从中国啤酒过去15年的竞争看，领先品牌（包括历史悠久的品牌）并没有成为成为行业第一的准入证，反而是新创品牌、后起之秀的华润雪花成为销量第一的真正冠军品牌。无论从历史、技术、管理或品牌上，都不能解释华润雪花超越青岛啤酒，唯一的原因就是市场运作，或更准确点说，是区域市场的渠道精耕能力。

    雪花啤酒快速成长的关键制胜因素，不是历史、不是文化、不是技术、不是品牌，是对中国市场渠道的精耕能力——这个比做广告标王更有技术含量的企业经营能力。饮料行业的娃哈哈同样如此。

    更重要的是，企业规模的巨型化，不是简单的数量累加，是对企业综合运营能力的巨大挑战，尤其是市场运营能力：如果用资本实力购买品牌知名度（比如在各类媒体砸广告，短时间让品牌家喻户晓）是关键成功要素的话，营销的战争就变成资本家与媒体大亨们餐桌上的一道“算术题”，就根本不需要企业的运营能力显示差异。

    我们由此反观：一个实现了180亿销售额的加多宝与绿盒王老吉仅有20多亿的广药，差距的并不是对商标的拥有，更是运营能力的差距。

    广药要将新红罐王老吉做到180亿或其宣称的300亿，恐怕连他自己都还没有清楚从零起步到180亿会碰到哪些问题：产能、生产布局、品质稳定性控制、经销商招募、产品的渠道价值链与渠道控制、销售团队建设、物流系统等等。这些支撑实现180亿销量的要素，岂是得到一个王老吉商标就能解决的？

    没错，广药有实力、有条件、可以招募强大的合作者去解决这些问题，得到王老吉品牌就是抱到金娃娃，生产线都是印钞机，投资建厂、代工等都是顺理成章的事情，广药产能供应链的建设需要花点时间，但不会是最核心的掣肘因素，那么，加多宝能够与王老吉一战或比拼的，除了全国市场的渠道运营能力，还剩下什么呢？

    加多宝必须拼命延缓广药王老吉凉茶与加多宝凉茶摆在同一个终端里的机会与速度，给加多宝凉茶的“正宗口味”再教育，提供更长的时间窗口，这是加多宝凉茶的生死之战。

    加多宝与广药的竞争本质，就是时间的竞争：如果广药在1-2年内实现加多宝80%以上的全国市场覆盖率与铺货率，加多宝凉茶基本就败局已定，必然失去凉茶销量第一的地位；如果广药在2年内实现不了80%或者只有50%的覆盖率，那么加多宝凉茶就会再次崛起为凉茶销量第一品牌。

    如果后一种情况出现，意味着王老吉将会与正宗、地道的邓老、黄振龙等一样，成为凉茶饮料第二阵营品牌。广药可以延续王老吉的品牌知名度，但是否能够快速建立加多宝的市场运营能力呢？

    另一方面，加多宝也在进行王老吉品牌资产的“分离接骨术”，将最著名的“怕上火”与“正宗凉茶加多宝”捆绑在一起，可以说是借尸还魂。不能再使用“怕上火，喝王老吉”的广药，同样面临广告诉求上的尴尬：广药必然被迫启用一个新的广告语重新定义王老吉，必然遭遇消费者对不使用“怕上火”广告语的广药王老吉感到“古怪”的情景。这其实是广药王老吉的一个认知之坎。

    广药带走了王老吉，带走了红罐（加多宝虽然有争议，应该无力阻挡广药版红罐王老吉的推出），却没有带走配方（加多宝目前正在围绕“神秘的”正宗凉茶配方做文章），也就存在让消费者对两者口感重新品评，及不使用“怕上火”广告语的广药王老吉产生“疑虑”的机会。

    以此来看，王老吉商标是归属了广药，但王老吉“品牌资产”却并没有完全被广药接收，加多宝保留了红罐王老吉品牌资产里的两个核心之魂：配方（决定口感）与广告语（怕上火）。

    即将开始的加多宝对阵王老吉，拼抢的核心就是渠道，渠道战的胜负与速度，是这场凉茶品类重新洗牌战的关键。

    基于以上分析，加多宝凉茶如果要稳固第一销量地位，核心是巩固加多宝凉茶的渠道系统，并对广药王老吉的渠道渗透实施“坚壁清野”，甚至“定点清除”，而不是将选择权交给终端里的消费者。这是加多宝唯一的胜算机会，除非加多宝有愿意“挨打”。

    王老吉商标案之后的加多宝与广药的营销战，即将上演我们所说的渠道与品牌的对决大戏，让中国营销人都可以在随后的三年里看到：是拥有强大渠道能力的品牌更容易成功，还是拥有强大品牌资产的品牌能够快速成功？即在市场与心智的对决中，哪个是关键制胜因素。

    这样的对决战，在世界营销史上也绝无仅有。但正是这样一次罕见的营销战、口水战、观点论战，让中国营销界对企业发展过程中的渠道与品牌的辩证关系，会有非同寻常的再认识。

    这个认识的价值在于两个核心点：其一，渠道与品牌对驱动企业发展哪个更重要？其二，为什么渠道对决品牌是营销竞争的真实游戏？

 

    渠道与品牌对驱动企业发展哪个更重要？

    这个论题不是指强调渠道的也会重视品牌，或者强调品牌的也会重视渠道----如果是讨论这种“有没有”，就是一场玩弄文字游戏的虚假讨论。没有一个正常人在生理构造上是差异的，造成强壮或羸弱的原因不在于“有没有”人类共性的器官，而是哪些器官的能力获得了差异化的发展，即优先的能力进步，如运动员与普通人的差异，甚至运动员的细分（长跑与短跑、游泳与标枪等）。

    企业营销与人的能力进步一样，本质不在于是否要素齐全，而是哪个要素具有更大的战略优先性，即渠道与品牌哪一个要素对驱动企业增长更重要？战略优先性指企业要优先配置资源予以获得的运营能力。

    品牌是什么？品牌是顾客对企业产品商标的一个认知，是选择产品的标准。品牌运营的目的，就是让顾客更加乐于使用本品牌产品，即认牌购买，甚至非此不可。消费者对打上Nike商标的鞋与同一产品没有商标的鞋，会有不同的使用体验。

    这种对品牌的心理感受，是品牌营销的终极目标（品牌忠诚度），而塑造品牌知名度，是达成这一目标的必经之路。因此，品牌的本质是顾客对本商标产品的信任，这种信任可以通过顾客的重复购买率得到精确地衡量。

    把这样一个品牌的定义放到现实中，就会看到这种信任至少需要以下条件：顾客要能买得到，顾客做出了购买及使用行为，顾客对产品的满意度评价高于同类竞争品牌，顾客甚至以选择、使用本品牌为荣。实现上述四点，就是融合了渠道、产品、品牌三种核心要素的“营销功夫”。

    从一般的角度看，不能说哪个要素更重要。但是，在产品都没有品质问题的竞争情境下，品牌与渠道那个更重要呢？----渠道与品牌的优先性问题实际上是基于这样的前提，否则也是各说各话、文字游戏。

    品牌是一个商标，品牌资产或品牌价值认知是市场营销的一个结果，即需要经过一段时间的考验，才形成被顾客认可或追捧的品牌资产。形成品牌资产及维护品牌资产的前提，都是打上该品牌商标的产品在市场上持续销售。一个有持续销售力的产品，是品牌资产的前提；如果产品不再具有销售力，曾经再辉煌的品牌也会贬值甚至消失，如饮料里的旭日升，或者曾经垄断胶卷行业的柯达、昔日的手机第一品牌摩托罗拉、诺基亚。

    品牌是一种累积性认知，依靠各类传播建立；销售却是一个产品购买（即交易）过程。对饮料来说，销售就是系统化的渠道运作行为：分销商、销售团队、终端服务团队、现场促销团队等。这些团队的建立与管理，都不是一朝一夕，是一个需要时间的管理过程。

    无论是中国特殊的市场广度与深度，还是中国大规模员工管理的难度，都决定了超大规模（年销售额100亿元以上）企业的管理是一个难点，比创意出一句广告语、在媒体上投放广告要难得多。要实现对中国五级市场的覆盖、各类零售终端的铺货、陈列，就更是一个耗资、耗时、耗力的巨大工程。

    加多宝创立17年，但真正的运作能力，是过去5年中，借助王老吉凉茶热卖形成的渠道运营能力（经销商管理、市场管理、终端管理），并非广药或任何一个缺乏此经验的企业可以短时间复制----这个看似简单的“数量繁殖”，其实是中国绝大多数消费品品牌无法逾越的高峰。

    不要说中国饮料行业，就是中国快消品产业，有几家销售规模超过100亿的企业（及品牌）？有多少创立20年以上的优秀品牌，销售规模还在100亿元以下徘徊？岂是广药拿了个王老吉商标，就能快速实现的？

    企业从无到有、由小到大的发展过程中，渠道运营能力始终是决定增长的关键因素，同样是决定品牌的要素：没有渠道，就没有品牌。有品牌知名度，却没有渠道覆盖率，这样的品牌大多昙花一现。这是从驱动企业发展的一般角度看，渠道必然具有优先于品牌的战略优先性。

 

    渠道与品牌永恒对决命题的第二层内涵是：渠道对决品牌是营销竞争的真实游戏。

    竞争是公平又是不公平的：不公平在于每个行业都有领先发展的企业，这些企业都在发展过程中建立了品牌影响力。对于这些企业来说，已经形成的品牌自然是企业之本、营销之魂、制胜法宝。这些企业及为其服务的广告公司等外脑，肯定是将品牌重要性放在竞争要素的优先地位，甚至将品牌作为决定竞争胜负的第一关键因素。

    但领导企业在上述“相信品牌的力量”的错误理论下，忽视了：如果品牌真的是决定竞争胜负的第一关键因素，那么产业与市场的发展就“应该”停止，因为领先者总是率先拥有这个神奇的品牌，挑战者绝不可能比领先者具有更强的品牌影响力。

    将品牌（包括与品牌相关的定位、心智等）当做第一（或优先）关键制胜因素的理论，是一个类似芝诺“飞矢不动”式的逻辑诡辩，是个听起来很有道理、实际悖于常识的逻辑陷阱。

    市场的现实每天都在教育我们：无数的创业公司用创新产品及其快速的客户开发执行力挑战了行业龙头，无数的后发品牌（企业）用强大的渠道执行力，击败、超越了无人不知的强大的领先品牌。后发企业用渠道执行力挑战行业领先企业的品牌影响力，是每天都在发生的营销现实，也是营销竞争的真实游戏。

    为什么是渠道而不是产品是对决品牌的核心武器？

    对于后发企业来说，首先是未必有比领先企业更好的产品，或者可以保证不会被领先企业复制，如中国IT业内对无所不复制的腾讯的憎恨；其次好产品也需要好营销才能实现销售，完成销售才是实现了产品价值。

    实现销售的渠道及其执行力，无论是B2B产品的大客户渠道，还是B2C产品的分销商、终端运营，甚至奢侈品、时尚品的旗舰店布局，都是决定产品命运的关键要素。后发企业之所以能够赶上或超越领先品牌，很大程度是领先品牌给了机会：在超越之前，没有受到领先品牌的重视与针对性打击。

    正是领先品牌迷信所谓“品牌的威力”，对竞争者的挑战不屑一顾，才给了后发企业用渠道对决品牌的机会。后发企业如果不用渠道去对决领先企业的品牌，难道应该用自己弱小（甚至不被认可）的品牌去与领导品牌比拼“影响力”吗？

    领导品牌如果不是被“相信品牌的力量”这种说辞忽悠，放松了对渠道的监控与管理，才是后发品牌的噩梦。只有领先（包括领导）企业才会用品牌决定论去催眠市场、催眠对手，不幸的是，领先品牌也催眠了自己，给了后发品牌借渠道之力挑战、崛起的机会。

    渠道对决品牌，恰恰是营销竞争的“常态”，是营销竞争的真实游戏，全世界的营销竞争都遵循这个规则，也是不同市场地位的品牌都要掌握的营销规律，并不是中国式营销或后发品牌营销的“特例”。

    

    我们再回到王老吉商标之争：加多宝失去王老吉商标，是一个悲剧与威胁，却并不会满盘皆输；广药拿回王老吉商标，可以说Lucky（幸运），但能否成为King（王者），就不是凭运气的事情。王者总是有好运（The king is always lucky），但成就王者的绝非好运。

    无论对广药王老吉还是加多宝，两者未来的角力已经不再是品牌，而是渠道：加多宝要进行渠道封堵，广药则要尽快实现渠道渗透。渠道大战的结果，将决定两个品牌的最终命运。

    在渠道角力的背后，是两个企业整个运营价值链的对抗：生产基地、产能、物流、分销商、终端、销售团队、管理系统。产品的神秘配方、广告创意、媒体传播，只是这次大战的冰山之尖，真正的较量在海面之下的冰山之体——超大规模企业的运营价值链之争。

    谁会赢？凭什么赢？

    加多宝虽经重创，却有更大的机会再造加多宝正宗凉茶的新辉煌，因为加多宝拥有中国饮料市场决胜的关键能力：全国市场的渠道运作能力。

    加多宝凉茶与广药王老吉的这场大战，给中国营销界的最大启示是：验证持续的市场运营能力与业已形成的品牌认知之间，哪一个是决定企业发展乃至竞争胜负的优先要素。而围绕王老吉之后加多宝的争论或预测，还会给中国营销界另一个启示：营销教科书喜欢体系、全面、均衡，但这些在现实的营销实践里从来没有存在过。

    学习营销应该以教科书为基础，但运营企业、分析市场，却不能用教科书式的教条的“体系思维”，而要有“不对称竞争思维”——什么才是一个企业应该采用的竞争武器？而不是教条地阐述渠道与品牌的关系，这样的阐述或认识对营销实践即真实的营销战斗毫无实际意义。

    渠道与品牌、市场运营与心智认知当然是同时存在的，但从竞争角度来说，却是必然要“被错开”——为了实现不对称竞争获取优势，企业必须在“和谐”的教科书理论之外找到自己称手的竞争利器：渠道与品牌的永恒对决。

    

发表于《销售与市场·评论版》2012年第七期